㈠ 如何進行企業數字化轉型
數字化戰略規劃
企業在進行數字化轉型時，要把戰略規劃放在轉型路徑上的首要位置。企業高層管理人員應該明白，數字化轉型是一種對企業業務、技術和管理等各方面進行重塑的系統級工程，需要藉助數字化技術和業務信息系統、商業智能BI等進行改造升級，沒有戰略規劃來嚴格實施，是完不成轉型任務的。
數據可視化-派可數據商業智能BI
此外，通過商業智能BI等數字化應用，企業高層管理人員可以在企業內外部建立不同的數字化大平台。對內，可以整合業務信息系統，建設自有APP或將經營管理內容集成到其他平台，以數據為基底，在大平台後台進行統一管理，提高效率，增加准確性；對外，企業通過商業智能BI可以建立產業鏈數字化平台，通過數據可視化展現生產、供應、原料、零配件、物流等相關數據，將產業鏈中不同企業「連線成網」，統一進行管理。
派可數據 商業智能BI可視化分析平台
㈡ 對於企業來說應該怎麼進行數字化轉型啊
數字化戰略規劃
企業在進行數字化轉型時，要把戰略規劃放在轉型路徑上的首要位置。企業高層管理人員應該明白，數字化轉型是一種對企業業務、技術和管理等各方面進行重塑的系統級工程，需要藉助數字化技術和業務信息系統、商業智能BI等進行改造升級，沒有戰略規劃來嚴格實施，是完不成轉型任務的。
數字化轉型-派可數據商業智能BI
此外，通過商業智能BI等數字化應用，企業高層管理人員可以在企業內外部建立不同的數字化大平台。對內，可以整合業務信息系統，建設自有APP或將經營管理內容集成到其他平台，以數據為基底，在大平台後台進行統一管理，提高效率，增加准確性；對外，企業通過商業智能BI可以建立產業鏈數字化平台，通過數據可視化展現生產、供應、原料、零配件、物流等相關數據，將產業鏈中不同企業「連線成網」，統一進行管理。
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㈢ 如何將數字化轉型
數字化成熟的組織不會浪費時間抵制數字化轉型，而是擁抱並適應商業環境中的關鍵轉變。從接觸與咨詢的企業來看哪些能夠駕馭復雜不確定環境下往往有以下6個特徵：
對客戶保持親密的連接，動態感知需求變化
- 隨著IOT、社交網路等眾多可用數據，公司可以前所未有地更加了解自己的客戶。最成功的公司不會期望客戶購買公司銷售的任何產品，而是主動預測和發現客戶的問題和願望，並據此進行創新。由於互聯網提供的透明度，客戶可以輕松瀏覽評論和價格，數字化成熟的公司旨在提供獨特的、通常更加定製化的端到端客戶體驗。
- 「了解你的客戶」長期以來一直是商業口號，但即使是來自數字優先公司高管也承認，他們的組織往往只是銷售已有的產品和服務，而不是根據不斷變化的客戶需求和願望開發新產品。真有不少企業數字化轉型忘記了以客戶為中心是數字時代成功的最關鍵特徵之一，這種情況在央企或者被簡單線性業績綁架的企業更常見。
- 了解客戶必須成為一個動態的、持續的過程，並且正迅速成為日常經營最為重要的主流程。公司都非常清晰之道需要在 COVID-19 大流行之後重新認識他們的客戶，持續刷新客戶的痛點和願望。一位企業家給我講，鑒於新冠的流行和經濟形式的不可預測性，他們正在構建「為客戶服務，而不是向他們銷售」新增長心智模式，並建立邁向下一個常態所需的企業與客戶的連接戰略（connection）。在咨詢項目中，我常常會極力推動企業數字化轉型中加入連接戰略。主要是構建4個數字化連接：1.與客戶的連接；2.與員工的連接；3.與上下游生態的連接；4.與社會及監督機構的連接；全球化戰略也變得更加「全球形式的本地化」，為滿足特定國家市場的需求和期望開發產品和服務的壓力越來越大。這幾年國內出海企業已經初具規模，通過數字化手段有效洞察需求，連接客戶是彎道超車的絕佳時機。
以數據為依據而非簡單數據驅動的文化，人是核心
- 數字化成熟的組織擁抱數據，並使用它來做出更好、更快的決策。然而，數據有智能而不是決定企業的戰略與日常經營決定。數據分析很重要，但需要你需要判斷和批判性思考，最終確定路線圖。所有員工，不僅僅是數據科學家，都應該使用數據來開啟新的洞察和遠見，而不是依賴過去的經驗，簡單的路徑依賴。鑒於變化的速度，後見之明常常對手頭的任務毫無用處。
- 數字化成熟的公司擁有合適的技術專長（如經驗豐富的數據科學家或分析師）、數據工具（儀錶板和數據可視化應用程序）和平台（計算基礎設施和操作系統），跨越組織部門與不同系統來打通數據。
- 典型案例就是美的集團前後用3年連接財務、供應鏈、市場、研發等多個數據平台，為數字化轉型的數據驅動構建基礎，當然前後也花費超過10億。
- 簡單地提供數據並不能保證團隊會使用它。員工能否輕松訪問數據？它是否集成到員工的工作流程和流程中？員工（無論資歷、經驗或年齡）是否知道如何解讀數據？雖然不少企業家都將「基於數據的決策」列為數字時代最關鍵的成功因素之一，但普遍缺乏判斷力。數字化成熟的公司從高層到底層員工都可以批判性地看待數據，知道某些分析不完整、不完善，甚至存有偏見。
挑戰者心態和極強的顛覆意願
- 數字化成熟的公司鼓勵員工挑戰現狀，即使這意味著從根本上去重新思考核心業務及發展。組織中的每個人都有責任傾聽來自客戶、供應商和公司外部其他利益相關者的信號。他們有權質疑業務的各個方面，並提出為客戶創造價值的新方法。
- 在這樣公司條件下茁壯成長的人對周圍發生的一切都充滿好奇。他們樂於承認自己不知道的東西，並且願意忘記、重新學習並接受最新和最佳實踐。
- 好奇心和創造力是數字成熟公司的重要資源。即使許多功能實現自動化，與我接觸企業家仍堅持認為人類的聰明才智仍然是至關重要。這些組織的領導者傾向於尋找能夠將他們的創意火花應用到從數據、人工智慧和同事反饋中獲得洞察力的人。學習和組織績效是孿生的，而不是像尚未採用敏捷思維的公司通常那樣分開。
- 在招聘和提拔員工時，數字化成熟的組織一般都是尋找具有「成長心態」的候選人，源於他們能夠適應不斷變化的條件。
- 一位企業家曾經跟我說，他們的企業現在會評估每位員工的「AQ」適應性商以衡量他們在壓力下保持敏捷和成長的能力。現在不僅有智商、情商、逆商，還可以來個適應性商，很明顯這是有智慧的。這背後思想源泉可以挖到達爾文的進化論與個人與組織心理學等理論。我認為很有必要！變革期~
分布式決策與共創之風
- 隨著端到端客戶體驗的需求不斷增長，公司一直渴望打破孤島使得跨職能工作勢在必行。交流的企業家一致認為，成熟的數字化組織必須具有高度的協作性才行。數字化成熟組織的領導者超越了職能孤島和組織結構約束，將具有不同技能的個人聚集在一起來構建和解決問題。
- 這些領導者更多地將員工視為「合作者」而不是「追隨者」，部分原因是數據和技術讓更多員工能夠方便參與決策。一些企業家表示，出於這個原因，在公司內部帶來更多觀點和經驗的多元化、公平和包容性努力對於激發新思維至關重要。COVID-19 大流行迫使領導者和組織重新構想合作方式。領導者必須仔細平衡「權衡」和「退後」，目標是讓員工擁有自己的決定權並採取行動。這些公司常常願意走出他們的組織、部門和地區，願意接納對人才開展差異化體驗設計。數字化遠程辦公時代企業新挑戰是：如何吸引來自世界各地不同組織級別的人員，有效採用虛擬會議和協作工具。數字化轉型相對而言成熟的華為在疫情期間將數字化集中聚焦於組織內部的協作與遠程辦公，極大化解疫情期間全球的溝通與正常商務與研發的開展。
- 想贏在數字化新辦公形式，你需要的不僅僅是技術：
- 關於共同目標、價值觀和規范的明確討論，可以鼓勵參與感和協作。
- 定期會議有助於標准化流程。
- 盡管身體距離和跨文化差異，儀式感可以建立社區感和歸屬感。
- 然而，你也要接受數字化虛擬協作的局限性。例如在橫向協作方面，目前還沒有什麼可以替代面對面的互動來建立信任和聯系，即使在數字優先的公司和數字原住民之間也是如此。
不斷做實驗和團隊學習
- 在一個速度很重要的世界裡，數字化成熟的組織即使在一些模稜兩可的情況下也會採取積極採取行動。他們不會在做出決定之前收集完美的信息；他們將自己的決定視為基於可獲得的最佳信息的「工作假設」，擁抱不確定性，開放迭代。
- 數字化成熟的組織利用設計思維、精益創業和敏捷方法來推動創新。多年來，你一直聽說組織需要培養一支經過深思熟慮的冒險者隊伍，能夠以「快速失敗」和「快速學習」的方式生活。領導者仍然想要這個，為了實現它，他們需要創造一個為不確定性、實驗和善意失敗留出空間的環境。
- 一位企業家談到，他帶著團隊必須願意有勇氣推出新產品或程序，對它們進行試驗、改進，甚至放棄它們。
- 數字化成熟的組織利用設計思維、精益創業和敏捷方法來推動創新。他們進行嚴格的相關實驗，並根據新的發展進行測試、學習和適應（甚至在數據表明不再有效時放棄曾經認為有希望的項目）。以客戶親密度指導他們的運營模式和文化，這些實驗將客戶需求放在首位。
- 事實上，我發現許多公司與客戶已經開始共同創造新產品和服務，這樣的例子有很多。例如，在服務三一重工時，他們的重卡團隊與貨車司機皆為好朋友，挖掘痛點，抓住領先用戶開發產品，利用種子用戶引爆市場，迅速獲取市場。
道德決策和數字化倫理，持續發展
- 隨著技術進步，帶來了以前想像不到的案例與新情況，數字化成熟的組織認識到他們應對在組織內部甚至外部的行為的意外後果負責。不少企業家都反饋說會出現道德困局，但領導者必須積極建立公司新指南針與流程、配置相關人才以處理。
- 年輕的雇員尤其希望在忠於信奉價值觀的公司工作。工作不只是討生活，更是一種生活態度！數字化成熟組織的領導者會想辦法讓員工圍繞一個共同的目標，並將代表利益相關者的道德決策置於中心位置。
- 數字化公司收集和使用員工和客戶的數據，但會公開他們的意圖和相關流程。當企業使用這些數據時，他們會積極確保他們遵守收集數據時設定的隱私保護與數據倫理。組織希望呵護客戶想要共享其個人信息的動力源，因為他們相信企業會從使用這些信息中受益。
- 企業建立這種信任需要多管齊下，在客戶認可前提下還要得到公司所有人員的擁護，而不僅僅是合規人員的監督。大部分企業對這個點都還不重視，但是數字化成熟企業對這個問題已經上升到戰略高度，可持續發展的高度，不必等到問題出現才行動。小結：真正的成功不是從不失敗，而是經歷失敗都不失去熱情！數字化轉型是波瀾壯闊的大歷史，你與團隊的挑戰才剛剛開始
㈣ 企業如何進行企業數字化轉型實現的路徑是什麼
個人淺薄觀點：
1、首先定義什麼是數字化，相比以前的信息化，數字化是通過數字技術做更深業務/更多場景的改造，降本增效帶來更大的價值；既然是更深更廣的改造，那肯定不是點對點的需求的解決，可能是流程的改造、組織形態的改變、業務模式的優化，所以數字化轉型需要更大層面的決策和推動；
2、如何實現是一個偽概念，就像以前很多軟體產品動不動都提xx平台的概念，達到什麼狀態叫實現了數字化轉型呢？這個針對每個組織每個個體我認為定義可能都不一樣；
3、同樣因目的地不一樣（實現的效果不一樣）具體路徑肯定也是不一樣的，大體會從組織、業務兩個維度進行變革，組織的協同目前有比較好的平台如釘釘企業微信，把以前多場景的協同融合在一個平台，極大提升了協同效率；業務側，釘釘側重內部管理，從系統集成、數據資產維度提升各系統的敏捷性和實用性，做到降本提效；企業微信側重外部連接，從信息流引入、私域流量、消費轉化做業務的沉澱；
㈤ 企業為什麼要做數字化轉型，如何進行數字化轉型
企業為什麼要做數字化轉型？
「數字化」是數字經濟時代最熱門的話題，數字化轉型是企業形態變化的另一種新形式。
大型企業因為業務相對成形，因此更希望通過數字化的手段來重塑業務流程、提升運營效率。而中小企業面臨更多是生存的問題、成長的問題，要想解決成長過程中碰到的業務問題，比如說獲客的問題、風險的問題、成本控制的問題，這些問題都需要數字化解決方案，因此對數字化轉型的需求也更迫切。」
對於中小企業來說，其管理基礎、管理模式還沒有穩定，從而影響其數字化管理模式和業務模式的結合，「我們很難將一個標準的模式套用在中小企業的數字化轉型，需要像給小孩買衣服一樣，隨著中小企業的發展調整應用模式，提供定製化服務。」
如何進行數字化轉型？
數字化轉型牽扯甚廣，既無法一蹴而就，也很難一帆風順，需要整體規劃、分步實施、有序推進，企業實現數字化轉型分為四步：
1）以財務數字化轉型為突破口，推動企業整體數字化轉型
企業要實現數字化變革，第一步就要實現財務數字化。財務數字化可以說是企業實現全面數字化的最佳切入點。
2）基於數據治理構建數據中台，開展以「數據驅動」為主線的數字化轉型
數字化的第二條路徑是基於數據治理構建數據中台。不同於「技術優先」思維的大數據平台，數據中台是「數據優先」的思維，這恰好與數字化的核心相一致。
3）從底層PaaS平台入手，加速數字化轉型進程
雲計算改變了企業內部ERP系統的架構。為應對當前快速變化的市場，加速企業數字化轉型進程，基於雲原生、微服務、容器化的企業級低代碼技術平台應運而生。
4）將數字化規劃貫穿轉型始終，確保數字化轉型順利實現
與上述三條路徑專注於解決企業數字化過程中的某類或某幾類問題不同，數字化規劃具有綜合性、系統性，它是企業數字化轉型的整體行動方案，既是企業數字化建設征程中邁出的第一步，也應該貫穿於企業數字化建設始終。
㈥ 什麼是數字化轉型
數字化轉型（Digital transformation）是建立在數字化轉換（Digitization）、數字化升級（Digitalization）基礎上， 進一步觸及公司核心業務，以新建一種商業模式為目標的高層次轉型。
數字化轉型是開發數字化技術及支持能力以新建一個富有活力的數字化商業模式。
數字化轉型表明，只有企業對其業務進行系統性、徹底的（或重大和完全的）重新定義——而不僅僅是IT，而是對組織活動、流程、業務模式和員工能力的方方面面進行重新定義的時候，成功才會得以實現。
數字化產品
首先，利用大數據、人工智慧、區塊鏈等創新技術，幫助企業搭建管理駕駛艙，輕松獲取企業的核心數據，構建企業的動態數據模型，並結合行業大數據的高效環比，洞察經營短板。
及時預警異常數據，降低企業發展風險，減少企業經營不確定性，幫助企業提質增效，建立核心競爭力，夯實企業發展的根基。
其次，動態記錄的企業經營數據，通過區塊鏈技術存儲，可以形成真實有效、不可篡改的經營數據鏈，成為企業的數字信用憑證。伴隨著快速發展擴張，這種數字信用體系，將成為企業在融資中的強力信用憑證，大大提高企業的資金周轉成功率。