① 奇瑞汽車總裁是介紹一下奇瑞.
奇瑞汽車總裁尹同躍 在蕪湖這樣一個經濟尚不發達地區找到干轎車的人才不是件容易事。1995年，蕪湖代表團在參觀一汽時發現了一個老鄉尹同躍。尹同躍1983年畢業於合肥工業大學汽車工程專業，此後在一汽尹同耀工作了12年半，曾任一汽大眾的車間主任，當選過一汽的"十大傑出青年"，在一汽小有名氣。發現這個有地緣關系的人才後，蕪湖方面死纏硬磨，力邀尹同躍回蕪湖主持汽車項目。為對方的真誠所感動，尹同躍最終接受了邀請。當尹同躍到達蕪湖組建班子時，整個項目共有8個人，後來以"八大金剛"之稱列入奇瑞的史冊。"八大金剛"之後的核心團隊是到 1997年聚集起來的50多人。其中車身部魯部長、東方之子的項目經理大高是尹同躍在合肥工大的同班同學，是被尹同躍"騙來的"。魯部長原來在安徽安凱客車公司，尹同躍首先找到他，兩人掰著手指頭算計同學中誰還在干技術工作，於是想起了一直在石家莊汽車製造廠的大高。他們還記得尹同躍站在長滿荒草的空地上，興奮地告訴他們哪裡是發動機廠，哪裡是研發中心，哪裡是整裝廠……雖然這些還都是憑空畫的大餅。正如大高所說，到奇瑞的最大吸引力就是能幹自己的車。打動他的不是尹同躍在荒地上畫的大餅，而是當他被領進工棚時看到的奇瑞樣車模型。當時他只覺得眼前一亮，頓感人生的意義不過如此，於是就加入了這支當時還只有50多人的團隊。QQ的項目經理小高在1997年則是合肥工大汽車專業的應屆碩士畢業生，在招聘會上被尹同躍盯上，被說動後加入奇瑞。利用他在一汽的人脈關系，尹同躍還請來一些一汽的人幫忙。據說至今還有一汽來的100多人在為奇瑞工作。
1996年，"951工程"以2500萬美元的價格購買了英國福特公司的發動機產品技術和一條生產線。起初，英方派來20多個人協助安裝，但這些人懶洋洋地不幹活，晚上還喝酒滋事。尹同躍乾脆讓英國人提前回國，同時以他們並未按協議完成任務為由扣下400萬美元的貨款。趕走了英國人就自己干。當生產線全部安裝完畢後，扣下的400萬美元還沒有花完。
此後，奇瑞提供的履歷是：奇瑞汽車公司於1997年3月在蕪湖經濟開發區80多萬平方米的土地上破土動工；由安徽省政府和蕪湖市政府下屬的5家公司共同投資的、注冊資本為17.52億元人民幣的安徽汽車零部件工業公司同時正式成立；同年10月，發動機廠房(建築面積達75600平方米)建成投入使用；經過13個半月的安裝調試後，1999年5月第一台發動機順利下線並一次點火成功；1999年9月CAC478/480發動機一次性通過產品鑒定。
這段報道可能隱瞞了兩個事實。第一，這個項目的投資方當時可能根本就掏不出這么多的錢。因為當時的國家產業政策要求新建的汽車企業掛靠大集團，這個從安徽蕪湖冒出來的新企業有足夠的動機把自己往大了說，以免被大集團看不上；另外，產業政策對汽車項目的投資門檻也有限制，投資不足15億元根本不讓上。第二，奇瑞人士介紹公司歷史總會說：項目開始只是想生產汽車發動機，但上了發動機，就要找市場，所以自然而然進入整車製造。其實從各個角度分析都足以判定，"951工程"的目標從一開始就是製造整車，上發動機項目就是為了造整車。所以當時在實施發動機項目的同時，整車項目也已經啟動。
事實上，奇瑞的第一款轎車在1995年就開始策劃。這個車型(即風雲)是模仿捷達轎車的底盤。尹同躍在一汽大眾就是干捷達的，對捷達的底盤技術了如指掌。車身也是在模仿的基礎上設計出來的，然後請一家台灣模具製造商福臻公司進行模具開發，奇瑞請了一位一汽退休的老工程師到台灣監控模具開發過程。當模具試驗時壓制出第一副未噴塗的白車身時，這位為造中國車而再次出山的老工程師當場熱淚盈眶。
還在樣車出來之前的1998年3月，安徽汽車零部件工業公司的整車廠(包括沖壓、焊裝、噴塗、總裝四大工藝生產線)建設項目就已開工(可見 "951工程"造整車是蓄謀已久)。1999年12月，安徽汽車零部件工業公司的首輛轎車下線。2000年，安徽省汽車零部件有限公司生產了2000多輛汽車。為了讓這個沒有生產汽車許可證的企業能夠生存下去，在安徽省和蕪湖市兩級政府的幫助下，指定奇瑞汽車為蕪湖的計程車用車，並為其上牌照。
奇瑞風雲4代
但奇瑞造出來的車無論是否達到安全標准，都因為沒有登上國家目錄而不合法，被國家有關部門要求停產。經過多方努力，在國家經貿委的協調下，奇瑞進行了加入上汽集團的談判。這是不平等的談判，因為上汽掌握的底牌是奇瑞的生死牌：不加入上汽集團就沒有戶口。最後，奇瑞同意將35040萬元的資產(注冊資本的20%)無償劃到了上汽集團的賬下，但奇瑞對上汽提出了"四不"原則，即不投資、不參與管理、不承擔風險和不分紅。其實還有很多反過來得的"不 "，如上汽的銷售網路奇瑞不能使用；上汽管理經驗奇瑞不能學習……很顯然，上汽當時並沒有把奇瑞放在眼裡。
2001年1月，安徽省汽車零部件有限公司正式更名為上汽奇瑞。奇瑞轎車也得以上了國家機械局被撤銷前最後一次公布的車輛生產管理目錄，獲得了久盼的"7字頭"目錄。從此，奇瑞汽車所有的車型在尾部左上角都打上了"上汽奇瑞"的標志，導致很多購車的人曾以為這是上海生產的汽車。"上汽奇瑞"四個字給了這個新企業良好的市場形象，這是奇瑞加入上汽集團獲得的最大好處。
奇瑞"風雲"確實可以說是"震撼上市"。這是一款造型大方的三廂轎車，配有1.6升的發動機，與桑塔納、捷達和富康"老三樣"屬同一檔次，但價格卻低1/3，在市場一亮相就反響熱烈。2001年全年，奇瑞轎車銷售2.8萬輛車，銷售額達20多億元。2002年，奇瑞轎車銷售5萬輛，銷售額40多億元。
由於"風雲"車一下子就打開了市場，所以奇瑞迅速走上大批量生產的軌道。而奇瑞之所以能夠這樣做，是因為利用了已經在國內為引進車型國產化而發展起來的配套體系。媒體上的一些傳聞說，由於奇瑞"套用"了大眾的零部件供應體系，惹怒了大眾。這個說法不準確。實際上被大眾抓住把柄的原因是在早期的奇瑞轎車上曾經出現過印有大眾標記的零部件。這並非是奇瑞有意侵犯大眾的知識產權，只能說是在初出茅廬之時配套體系管理尚未完善。
奇瑞的慈善
2008年5月15日，奇瑞汽車股份有限公司再次決定向災區捐款1200萬元現金及10000頂帳篷。至此，奇瑞共捐助30台汽車、10000頂帳篷及1200萬元現金，捐資總價值超過1600萬元。
自5月12日大災以來，奇瑞始終心系災區，得到大災消息後立即開通以四川為中心的8個省份緊急服務救援電話，要求受災區周邊城市各汽車銷售和維修網點全部24小時處於備戰狀態；5月13日，捐助20輛瑞麒郵政通信服務車，10輛瑞虎越野車；5月14日，當得知帳篷等物資為災區最急需的物品之一，災區政府正在緊急籌集帳篷，奇瑞立即停止已計劃好的相關活動，將活動使用的一萬頂帳篷全數捐出，以解決災區燃眉之急。
在這期間，奇瑞全體員工、子公司、經銷商、供應商全部都積極行動起來，截止到5月15日，奇瑞公司、員工、關聯單位現金捐款總額已達1200萬元。該筆款項將以最快速度匯往慈善總會，以盡企業綿薄之力
[編輯本段]企業現狀
奇瑞真正對中國汽車市場產生震撼性影響的事件是2003年一口氣推出三款新車型，即QQ、東方之子和旗雲。2004年1月17日，北京亞運村車市公布了2003年北京市場十大暢銷車型(對當年在亞市銷售的共859種車型按照銷量排名，所以當選者都是由消費者用"貨幣投票"評選出來的)，吉利美日和奇瑞QQ都入選。根據翌日《京華時報》報道，"十大暢銷車型中表現最突出的是奇瑞QQ，在北京上市銷售的時間從去年9月至年底不過4個月，卻能擠進前十名，成績十分引人注目"。
同在6月上市的東方之子也贏得了一片喝彩。2004年1月，經過對5萬多名讀者和網友投票統計，東方之子榮登《北京晨報》"2003我最喜愛的十大家用汽車"行列。
奇瑞QQ 事實上，當風雲剛剛投入批量生產時，奇瑞就開始策劃新的車型。一個新企業，從2000年干出第一款車型後不到3年就又推出3款新車型：為什麼奇瑞的技術能力能夠這樣快地提高？原來，奇瑞於2003年推出的3款新車，在技術上都是由一支來自二汽的精銳部隊開發出來的。
2000年底，十幾位二汽技術中心的研發工程師醞釀出走，直接的導火索是下定決心走合資之路的二汽打算撤銷技術中心。但這些人當時苦於沒有去處，因為偌大之中國，難以找到想自主開發的汽車企業。此事後來被奇瑞知道，便力邀他們加盟。2001年7月，先期人員抵達安徽蕪湖；8月，計劃出走的11 -12人全部到達蕪湖。這批人員安頓下來後，又把他們已經流散在外的原二汽技術中心的十來個同事找回。於是，一支20多人的汽車開發團隊組建起來。之所以稱之為"團隊"，因為這些技術人員不僅就個人來說是一批精兵強將，是二汽技術中心開發轎車的骨幹，而且他們曾經長期共事，一起干過產品，所以他們不僅各有所長，而且擁有一個團隊所必需的默契和配合。無論個人水平高低，這樣一個團隊是需要多年的合作才能鍛造出來的。實際上，其中多人在法國受過培訓，是二汽技術中心在轎車開發領域的中堅力量。
為什麼這批精銳部隊要離開二汽？據這個團隊的負責人之一(清華大學汽車工程系1993年畢業生)解釋，最根本的原因是"國有企業對技術人員的漠視"。他列舉的理由是：(1)急功近利的國企領導眼睛只盯著外國技術，不認為自己的技術人員有價值，所以技術人員的積極性沒有發揮出來。(2)國企不尊重技術人員的意見。汽車是技術非常復雜的產品，在開發階段必須尊重技術人員；但國企是長官意志，領導在決策上經常不考慮技術可行性。(3)國企普遍存在腐敗現象。圖紙需要一輪一輪地改進才能進步，但供應商總是找領導批條子，讓不符合質量的零部件矇混過關；技術人員在有缺陷的零部件上做，只能越做越差。(4)國企中總有一群不幹活的閑人，只會說風涼話，讓幹活的人有挫折感。這些因素最後導致的結果就是讓大家都對自主開發喪失了信心。因此，萌生去意的原因是年復一年不思進取的工作氣氛，作為當時二汽研發團隊惟一一名30歲以下(28 歲)的主任科長，他激動地說："我30歲時就可以看到我40歲和50歲時會是什麼樣子。"
這支團隊組建後不久就接受了為奇瑞設計新車型的任務。他們隨後連續苦幹了8個多月，設計出來東方之子和QQ。開發速度之所以如此之快，原因是這些技術人員都憋了一口氣，於是大家沒有節假日，每天除了睡覺吃飯就是工作。一位設計人員曾經創造了連續48個小時沒有睡覺的記錄。完成東方之子和QQ的設計任務之後，這個團隊又在"風雲"的基礎上改進，設計出來"旗雲"。奇瑞即將於2004年向市場推出的第一款SUV越野車T-11以及另一款A系列車的改型也是他們設計的。
2003年4月，這支團隊的全體人員曾經在一起吃飯慶祝新車型的設計和試產成功。酒酣之時，有人向大家提出一個問題：如果我們還是在二汽，還是這群人，我們是否也能幹出兩款車來？最後大家一致認為，干不出來！他們離開後，二汽原有的轎車自主開發能力基本不復存在。那麼，二汽是否對他們的離去心疼？是否阻止過他們的離開？這個事實證明，只要不進行自主開發，設計工程師是沒有價值的，無論對外國企業還是中國企業都是這樣。
東方之子 正如那位團隊負責人所坦誠表白的："我們要永遠感謝奇瑞。因為當我們原單位的領導認為我們不行的時候，奇瑞給了我們一個能夠證明我們自己的機會。當全部圖紙做出來後，別人不知道好壞，連我們自己也不敢完全保證，而奇瑞在這樣的關頭就敢於投下幾億元的資金將產品設計付諸實施。"一個自主開發的企業給了一批中國技術人員證明自己價值的機會，而這批技術人員則為這個企業設計出來"震撼上市"的產品。顯然，自主開發企業和本土研發工程師是血脈相連，互為因果。
需要指出的是，這個團隊並沒有在組織上加入奇瑞，而是與奇瑞成立專門進行汽車設計的佳景科技有限公司(奇瑞佔2/3的股份，其餘的由來自二汽的人員持有)。原因不在於奇瑞，而是來自二汽的人擔心遇上第二個"二汽"，所以選擇保持相對的獨立性。到2003年年底，佳景公司的技術人員已經增加到60 人，新增人員以大學畢業生為主。雖然目前佳景公司的主要任務是為奇瑞開發產品，但從理論上講，它有可能向著專業設計公司的方向發展。
奇瑞面臨的一個挑戰是發展出自己的開發團隊。事實上，奇瑞已經開始組建汽車研究院，第一期投資是2.5億元，最終計劃投資10-15億元。研究院已經擁有500人的隊伍，希望在近期發展到1000人。按照公司的計劃，研究院到2006年達到3000人，最終規模要達到5000人。雖然研究院設在蕪湖，但計劃將來在北京、上海設分院，最終將其分支機構設到國外。現任院長是從美國歸國的徐敏博士(曾在通用和福特公司任高級工程師，發動機專家)。目前奇瑞人力資源副總的手中握有200多份中國在美國留學人員的工作申請。為什麼他們選擇奇瑞而不是合資企業？就是因為這些高級人才只有在進行產品開發的企業才能找到用武之地。
為了學習產品開發技術，奇瑞目前也在走國際合作開發的道路，而且力度很大。奇瑞已經委託義大利和德國的設計公司開發新車型，並明確提出要聯合開發。為此，奇瑞已經派遣了數十名自己的技術人員參與開發工作。在奇瑞的戰略構想中，國際合作是其發展自主開發能力的第二階段(以現有4個車型的開發為第一階段)；第三階段則是要自己設計較小、較低檔的產品，然後向設計較高端產品爬升；最後要在第四階段完全達到自主開發。整個過渡期需要3-5年。
由於掌握發動機的重要性，奇瑞啟動了一個令中國汽車業界震驚的計劃：在2002-2003年期間委託奧地利AVL公司設計了從0.8到4.2升的18款發動機，全部達到歐4排放標准；與之相應，奇瑞汽車研究院發動機部件到2003年12月已經建立起一支多達200人的技術隊伍。這些發動機正在奇瑞擁有的10個世界一流的發動機測試台架上進行測試，准備從2004年開始逐漸用在奇瑞的車型上。同時，奇瑞還與台灣福臻公司合資建立了一個模具公司以逐漸掌握模具製造技術。奇瑞的發動機計劃和模具計劃正是其邁入高速增長的先期准備。可以預期，奇瑞的車型在3-5年內將會大量增加，其技術水平也將會大幅度提高。
2003年，奇瑞繼續高歌猛進，全年銷售汽車90367輛，銷售額應該至少在80億元以上。奇瑞實際上是地方政府投資的國有企業，不會受到短期要求回報的壓力。此外，據說安徽省政府還出面促成了中國農業銀行、光大銀行和中國工商銀行與奇瑞簽訂巨額授信擔保貸款。就贏利模式來看，奇瑞切入市場的車型比哈飛和吉利的檔次都高，贏利性應該明顯超過哈飛和吉利。在這樣相對有利的條件下，奇瑞的命運更加取決於在產品開發、生產管理和營銷方面的進步。
奇瑞雖然也應該算是起於草莽，但其領導人是從大型國有企業來的，在生產和管理上從一開始就比較規范，使企業很快就形成明晰的短、中、長各種不同目標，並有成型的企業制度安排去保證這些目標得以實現。
奇瑞的員工總數在2001年10月是2700多人，2002年年底是4000多人，到2003年年底已增加到9000多人，平均年齡23歲，沒有退休者。把這支年輕的職工隊伍變成訓練有素的勞動大軍是奇瑞面臨的一大挑戰(可以看出，奇瑞裝配線上的工人現在還不如一汽大眾裝配線上的工人那樣訓練有素)，但卻不存在國有企業傳統弊端來阻礙奇瑞的努力。
雖然是國有企業，但奇瑞的體制卻完全是新型的。上至總經理，下至每一個普通工人，奇瑞全體員工都實行合同制，那些創業的元老們也只能與企業簽訂5年的合同。公司沒有後勤系統，幹部員工自己解決住房。企業決策系統高度集中，令行禁止。
在奇瑞可以感受到這是一個拚命的企業，特別是高層管理人員，根本就沒有節假日。尹同耀病倒後躺在醫院邊打點滴邊指揮生產是奇瑞人所皆知的故事。用奇瑞人自己表揚自己的話說，"奇瑞有一群不要命的領導，有一批敬業的專家，還有一支肯學習的員工隊伍"。而用一句從奇瑞的高層經理人到工程師都經常掛在嘴邊的話來解釋，正是由於可以去"造自己的車"，因此令這個企業充滿了奮斗精神。
盡管仍然只能算是個新企業，但奇瑞在管理和技術裝備上都向高水平看齊。2002年5月，奇瑞成為中國首例側面碰撞試驗的成功者；9月，奇瑞成為中國首家通過ISO/TS16949國際標準的整車製造企業；10月，經過近一年精心准備的ERP項目正式上線。奇瑞擁有據說是世界最先進的5條塗裝線之一，投資7億元人民幣從德國最著名的專業廠家杜爾(DURR)公司引進。據說與此相同的生產線全世界僅有5條，3條分布在歐洲：其中大眾兩條，寶馬1條；兩條分布在亞洲：上海大眾1條，第二條便落戶在奇瑞。
[編輯本段]企業優勢
奇瑞的例子還清楚地說明，為什麼自主開發不但不是閉關自守，反而是利用國際資源更有效的途徑。奇瑞廠房全貌
第一，與那些合資企業相比，奇瑞才算得上是全球采購，因為它不必看任何外方的臉色。就發動機而言，風雲用的是自產的發動機，QQ用的是中國東安發動機，東方之子用的是三菱發動機，而旗雲用的是寶馬-克萊斯勒發動機。然而奇瑞對自身設計的所有整車擁有設計確認權，因而無論采購了什麼零部件，從風雲到QQ、東方之子、旗雲，都是中國車。
第二，奇瑞僱用了20多名外國技術人員和管理人員(包括德國人、日本人和韓國人)。奇瑞整裝廠的一條生產線名叫寺田真二生產線(東方之子的整裝線)，此線的總長是原三菱的一位日本管理者，現在已經成為奇瑞的一員，被請來幫助奇瑞改進現場管理。
第三，奇瑞比其他任何中國汽車企業(包括合資企業)更加走向國際市場。就在正式上市的第一年，奇瑞於2001年10月向敘利亞出口了第一批轎車。到2003年12月底為止，奇瑞轎車已經出口了14批總計1000多輛，車型包括風雲、旗雲、東方之子和QQ。雖然總數不算多，但卻佔中國當年出口轎車總量的90%。據2004年1月19日新華網報道，奇瑞銷售公司總經理金弋波透露，2004年奇瑞計劃出口整車10000輛，而到1月18日為止就已經簽訂出口協議7000多輛，除了傳統的中東地區外，奇瑞轎車將首次批量出口中南美洲。
尤為甚者，奇瑞居然創造了中國第一個出口汽車整裝廠的記錄。從2001年7月起，經過對方9次實地考察，奇瑞公司與伊朗SKT公司在2001年年底雙方確立合作關系。SKT公司是伊朗兩家汽車製造廠的主要零部件配套生產廠家，近年來逐漸向整車業發展。經過一年多的報批、審核，此項目於2002年年底獲得伊朗政府的生產銷售許可證，也是近20年來伊朗政府第一個批准建設的整車項目。此後，奇瑞與SKT公司於2003年2月簽約，由奇瑞提供技術轉讓和工廠設計，在伊朗東北部馬什哈德省為SKT公司建立一個汽車整裝廠，包括沖壓、焊裝、塗裝、總裝四大工藝，一期工程設計產能為3萬輛。2003年11月 26日，奇瑞與SKT公司又在蕪湖正式簽署了設備及CKD件采購協議。根據協議，預計到2004年6月，奇瑞公司將批量出口CKD件到伊朗進行組裝，主要生產奇瑞A11車型(即風雲系列)以及後續改進車型。值得一提的是，奇瑞出口的這個整裝廠以中國國產設備為主。繼在伊朗合作建廠的項目成功實施後，奇瑞還將在委內瑞拉和巴基斯坦以CKD方式合作建廠。
奇瑞生產線·根據2007年3月全國乘用車各品牌銷量數據，奇瑞總共占據五個第一的位置： 奇瑞3月以44568輛的成績，躍居3月銷量第一，超過上海通用和上海大眾、一汽大眾，成為中國所有車企中銷售量最大的乘用車企業；與此同時，奇瑞3月份出口汽車10019輛，創造了國內乘用車企業單月出口之最；在SUV細分市場，奇瑞3月總銷量5321台，成為國內SUV銷量冠軍企業，而且把SUV單月銷量帶到了一個前所未有的高度；在中級轎車市場，A5和東方之子3月以合計12647倆的銷量使奇瑞榮登中級車銷量第一的自主企業，其中A5以10577倆的銷量位居自主品牌中級車單品銷售冠軍；在微型轎車市場，QQ系列3月以15294輛的銷量使奇瑞成為中國目前銷量最大的微轎企業。 由於奇瑞的搶眼變化，剛剛過去的3月份也是國產乘用車銷售的一個重要「分水嶺」。因為這次變化標志著本土乘用車品牌未來很可能會經常「顛覆」合資乘用車品牌所習慣的銷售排位。
為什麼出生沒幾年的奇瑞比那些長期受國家保護的"大集團"、"大型骨幹企業"更加敢於利用國際資源、出口更多的整車甚至出口汽車整裝廠和CKD散件？就是因為奇瑞是自主開發。這是區別兩種命運的惟一變數。
[編輯本段]奇瑞的底氣
CSM汽車分析師張豫認為,奇瑞在國際市場上的競爭優勢主要基於三方面的成本優勢:零部件、人力資源以及研發成本。
一個可以考察的數字是,在中國零部件行業,汽車金屬件、汽車化工配件、電子產品都已達到國際標准,但其成本往往比國外同類產品便宜30%-50%,以車門上的一個塑料件為例,美國市場的采購價格是每個10美元,而國內配套廠商可以做到5-6美元。
中國的勞動力成本遠遠低於國外,這是公認的事實,當國外的汽車老闆為員工每小時數十美元工資愁眉不展的時候,奇瑞汽車全廠月平均工資只有1000多元,他們的工作時間是每周六天,而且每天到了下班時間時,正常下班的人員更是少之又少。
事實上,還有許多人沒有注意包括奇瑞在內的中國本土汽車企業的研發成本。
在研發經費方面,奇瑞每年投入銷售收入的10%至15%。2005年奇瑞的研發投入是14.5億。占公司銷售收入的13%左右。在國外,開發一個新車型大約需要10億-20億美元,如果按照這樣的投入,奇瑞的這點錢估計連一個車轆轤都研發不了,但是奇瑞2005年一年卻向市場投放了6款新車,此外還包括包含18款發動機的ACTECO發動機系列。
多方面的因素構成了包括奇瑞在內的中國本土汽車的成本優勢,而這種成本優勢正在轉化為中國汽車在國際市場上的價格勢。
正是基於這樣的經營成本結構,奇瑞正在大力加強其國際化戰略,在整車出口方面,奇瑞目前已經行銷到全球50多個國家,擁有69家經銷商,此外,目前還有包括瑞士、荷蘭、澳大利亞、巴西等22個國家的經銷商有意代理奇瑞的產品。
在CKD組裝方面,奇瑞目前已經在俄羅斯、烏克蘭、印度尼西亞、埃及和伊朗等5個國家建立生產工廠,而本月,奇瑞又與阿根廷一公司簽署了在南美組裝奇瑞汽車的協議,而根據奇瑞內部最新的消息,未來奇瑞還將有6個CKD工廠將投入生產。
[編輯本段]出口正成為奇瑞主要利潤來源
全球的汽車市場幾乎可以套用毛主席的"三個世界"理論加以劃分。第三類國家多在中東非洲,這些國家大多沒有像樣的汽車工業,因此對汽車進口並不抵制。中國轎車的海外出口大多從這些國家開始,目前仍舊是最主要的市場。但是這些國家大多經濟不發達,市場容量有限。第二世界國家市場規模較大,但是多有本國的汽車工業,對進口汽車多有抵制,譬如馬來西亞等。
目前奇瑞汽車海外市場從第三類市場起步,但是第二類市場因為較發達的經濟,市場份額正在迎頭趕上。奇瑞汽車透露的信息,截止到今年10月底,奇瑞汽車海外市場中,今年才剛剛開始CKD組裝的俄羅斯市場以43%的市場份額獨占鰲頭。
前者因為沒有汽車工業,後者因為壟斷保護,在兩大類市場上,奇瑞汽車均能獲得較高價格。譬如在俄羅斯市場,風雲基本型價格在11000美元(合人民幣近9萬元);風雲豪華型12500美元(人民幣10萬元);帶有ABS、EBD、2安全氣囊、CD、可調方向盤的奇瑞瑞虎SUV在俄羅斯市場上現售價19990美元。這些價格遠高於國內市場。
比國內市場高得多的價格,使得奇瑞汽車即便是支付高昂的運費和關稅,也要比國內市場合算得多。
根據目前國內最大的汽車滾裝碼頭上海海通碼頭的統計,從上海港出發,一輛QQ,運送埃及亞歷山大港運費是520美元(5600元人民幣);運送到芬蘭漢科港(主要面向俄羅斯市場)的運費是800美元;運送到南美哥倫比亞港口的運費是960美元。
"支付了運費和關稅後,雖然中間的價格差我們大多讓度給了經銷商,我們還是保有10%-20%的利潤。"奇瑞國際公司人士告訴記者,根據測算,一輛QQ目前海外出口的利潤在3000-4000元上下。
[編輯本段]海外市場是奇瑞的命門
這些利潤對於奇瑞而言是十分重要的。2005年,奇瑞汽車銷售汽車18.9萬輛,所創造的利潤不過9500萬元,平均到每輛車只有502元。而同期廣州本田的單車利潤是20100元,北京現代是6419元,連吉利也有1896元,也就是說奇瑞分別要賣40輛、13輛和4輛車,利潤才和上述三者持平。
根據奇瑞汽車目前披露的計劃,未來數年內的發展將需要至少400億元的資金,而上市則是奇瑞未來重要的融資渠道。
毫無疑問,利潤的微薄將延滯奇瑞的上市步伐,而上市的延後也將對奇瑞未來的發展產生重要影響。
相比較而言,在國際市場上銷售的奇瑞車贏利要可觀許多,2006年奇瑞汽車在海外銷售了大約5萬輛汽車,盡管只佔全部的1/6,但卻創造了奇瑞公司的絕大部分的利潤。
對於奇瑞而言,海外市場還不僅僅是利潤這么簡單。
目前行業內多認為,奇瑞目前的發展思路是"以生產倒逼銷售"。即通過產能增加施加壓力於銷售,從而帶動銷售的上升。根據規劃,奇瑞汽車將到2010年銷售100萬輛,而目前一個200萬輛的生產計劃正在規劃之中。
這一發展思路面臨的一個現實問題就是如此龐大的產能如何消化的問題。截止到今年年底奇瑞汽車的產能將達到100萬輛,按照80%的利用率,2007年奇瑞的實際生產能力將達到80萬輛。
奇瑞汽車目前宣布的明年的銷售只有40萬輛,按照常規發展奇瑞要到2010年
② 熱套式凸輪軸有什麼不同處
自動化裝配檢測生產線是智能製造的組成部分，不但可以大幅度減少人工，同時也可保證產品組裝的質量。歐美先進製造業都已大量採用自動化裝配檢測線，我國隨著智能製造、供給側改革的推進，企業對自動化智能化的需求與日俱增，需求逐漸旺盛。下面向大家介紹10家提供自動化裝配檢測生產線的歐美廠家。
1、義大利SAMAC液壓張緊器裝配測試線
義大利SAMAC公司是汽車行業自動化裝配測試生產線的專業生產廠家，其中包括汽車液壓張緊器裝配測試線，汽車油泵水泵裝配測試線，汽車剎車裝配測試線。
目前，義大利SAMAC公司的客戶遍布世界各地，如Borg Warner Morsetes、Dayco等。汽車液壓張緊器裝配測試線需要裝配的零件，包括殼休、軸套、活塞、彈簧、通風盤、止回閥、棘輪夾、固定銷子。義大利SAMAC提供的液壓張緊器的加工節拍一般在10-12秒左右。
2、西班牙Gain公司自動化裝配生產線
西班牙Gain公司的產品專注於工業領域自動化生產線，包括汽車行業、中型和重型工業、發電站等。
西班牙Gain公司的自動化裝配生產線針對於汽車行業的應用有：
1.）曲軸、凸輪軸、傳動軸：平端面、深孔加工、特定工序；
2.）連桿：完整加工，如加工、漲斷、平衡軸；
3.）其它：缸蓋、缸體、軸承帽，平衡軸。
西班牙Gain公司的自動化裝配生產線針對中型、重型工業、發電站設備的應用有：
1）後軸、箱體等；
2）風力發電：輪轂、框架、軸承支撐；
3）油氣工業、水輪機行業，閥門加工等。
3、德國歐峰ALFING連桿脹斷、裝配專機
德國歐峰ALFING連桿脹斷、裝配技術伊始於九十年代初期，主要應用於汽車行業，其中汽車製造商和汽車零部件產品佔70%左右，亞洲客戶佔63%。常見工件有連桿、軸承蓋（乘用車缸體、重卡缸體）、曲軸箱等。
汽車製造商案例：賓士、寶馬、斯柯達、福特、馬自達、奇瑞、克萊斯勒、歐寶、雪鐵龍、別克、菲亞特、上汽集團、中國一汽、華晨汽車等等。
汽車零部件供應商案例：加拿大利納馬（無錫）、德國馬勒（中國）、德國格特拉克（江西）、交運（山東）、盛瑞傳動、FTG、德國希而科、Comis、北內、上海伊頓集團等。
4、德國GROB公司發動機零部件全自動裝配線
德國GROB公司是全球著名的機床及生產線的生產企業，無論從標准機床到復雜型生產系統或切削線上的裝配單元、再到全自動的裝配線，GROB的工藝和技術總是處於領先水平。
德國GROB公司擅長發動機零部件的整線「交鑰匙」工程，是一個覆蓋不同工藝、不同技術、不同資源及各種文化的全球化系統集成供貨商。
5、德國EMAG熱套法自動裝配技術
熱套技術將凸輪或齒輪安裝到軸上可明顯降低組件重量的同時，又可以確保軸類件擁有更高的精密度，而且可以生產那些需要高轉矩和高動態載荷的工件。埃馬克集團旗下的自動化公司的專家經過多年的努力，研發出熱套專利技術，為汽車動力總成的生產提供了獨有的柔性化加工解決方案。
許多組合式凸輪軸的裝配工藝通常需要較高的套裝力，從而導致凸輪定位和校準中出現超標的誤差。對此，埃馬克能提供一種具有絕對優勢的解決方案，即通過其專利技術――熱套工藝，保證凸輪軸、齒輪軸和其他精密組合式部件能夠完全精準地進行生產。這一生產技術的特點是無需進一步的加工。無論是要將控制凸輪或者齒輪裝配到軸上或者要將軸裝配到殼體中，預加熱和裝配技術都是安全持續的工藝。
6、義大利捷飛特GEFIT S.P.A.公司汽車裝配檢測線
義大利捷飛特GEFIT S.P.A.公司是一家專業設計、製造汽車零部件裝配線的世界著名廠商，成立於1967年，總部設在義大利亞里山德利亞，是一家國際性技術設備製造公司，主要由自動化部和注塑模具部組成。其中，捷飛特公司的自動化部主要為汽車、電子、電氣等工業中的部件裝配提供全套柔性和非柔性自動化裝配線設備，也可以為裝配線提供單獨的裝配機。
在汽車製造業方面，捷飛特公司曾為包括變速箱、減震器、離合器、差速器、散熱器、轉向機、轉向拉桿、機油泵、起動機、制動鉗和電機等部件在內的上百種部件的裝配提供過自動化裝配線或裝配機。對於許多公司而言，引進捷飛特公司的裝配線就意味著其產品裝配質量達到了世界一流水平。
7、德國Küster汽車自動裝配線
隸屬於Küster集團的Küster Automotive Control Systems GmbH (ACS)是歐洲市場上電子駐車制動器供應商的領導者之一。技術亮點包括電子駐車制動器的集成式資料庫引導過程監控和電子校準。Küster組件包括機械或電子駐車制動器、車窗開閉調節器、全套車門系統以及消音器和排氣閥等等。
8、德國DEPRAG德派電子電器自動化裝配設備
史自1918年，在近一個世紀的發展過程中DEPRAG德派逐漸成為氣動馬達的知名製造商，在造紙機械，紡織機械，醫療器械等行業擁有眾多的國際著名客戶。
德派不但可以提供標准型號的氣動馬達，還可以根據客戶的特殊要求進行設計和製作。高質量的原料，重要的馬達部件的熱處理和現代的CNC機器的准確的生產精度保證了德派氣動馬達極高的使用壽命。最高的產品製造公差（0·01mm）是德派葉片式馬達的獨特的性能。
德派裝配自動化設備的設計製造優勢：超過40年的客戶定製及自動化擰緊與裝配自動化設備領域的豐富經驗。適用多種不同的工業產品組裝應用和工藝要求，可以執行的任務有：超聲波焊接， 切割， 鉚接， 壓裝及其他工藝處理。
1、電路板手動裝配工作站
2、接線端子裝配
3、用於控制箱生產的安裝軌道的裝配
工藝要求：手動工作站， 可供1到2個操作者來裝配約180種組件。2軸龍門式螺釘擰緊執行機構，帶有可送2種不同螺釘的自動送料器。
9、德國杜爾DURR裝配和測試生產線
杜爾集團旗下的德國杜爾裝配產品有限公司AssemblyProcts GmbH，以下簡稱：杜爾)在汽車裝配和測試領域是世界領先的供應商之一。
其核心技術和產品有：汽車發動機和變速器預裝配、前橋和後橋裝配、後橋調整站、合裝設備與工藝規劃等汽車裝配技術和產品；以及激光式車輪定位台、前照燈檢測儀、汽車駕駛輔助測試台、多功能組合轉鼓試驗台、轉鼓試驗台、制動/ABS試驗台、舒適性試驗台等汽車下線測試·
杜爾裝配產品有限公司是裝配和汽車總裝測試技術領域的專家。DURR提供綜合解決方案，例如用於車橋和將傳動和懸架部件連接和固定到底盤上的系統的裝配或者調整設備。使用測量、調整和測試技術是要保證現代汽車達到規定的安全性。杜爾裝配產品有限公司提供用於車橋裝配和設備安裝的產品、設備和系統，以及汽車生產線末端確保質量的試驗台，包括懸架定位台、前大燈調整系統、輥式和功能試驗台。
10、德國Manz 集團模塊化裝配平台
德國Manz 集團是一家全球領先的高科技設備製造商，專精於電子裝置及零組件、太陽能電池及組件，以及鋰離子電池生產設備整體解決方案。
全球領先的高科技設備製造商Manz推出全新研發的模塊化裝配平台，幫助製造商實現靈活生產，並大幅提升產能及良率，是對德國工業4.0的完美詮釋。
能為未來高度成長的市場提供高科技生產設備解決方案的Manz集團，旗下核心技術包含自動化、測試與檢測、激光工藝、真空鍍膜、化學濕製程、印刷與塗布，及卷對卷技術，這些核心技術應用於集團在「電子元器件」、「電子裝置」、「太陽能」與「儲能」領域的市場擴展。此次全新自動化組裝平台的開發運用了該公司在自動化領域的專業和經驗，進一步證明了Manz在該領域的雄厚實力和領導地位。目前，智能手機和筆記本電腦的製造商，已經開始採用Manz的自動化裝配平台。
③ 流水線生產廠商有什麼
一、德國杜爾DURR
杜爾集團旗下的德國杜爾裝配產品有限公司在汽車裝配和測試領域是世界領先的供應商之一。其核心技術和產品有：汽車發動機和變速器預裝配、前橋和後橋裝配、後橋調整站、合裝設備與工藝規劃等汽車裝配技術和產品；
以及激光式車輪定位台、前照燈檢測儀、汽車駕駛輔助測試台、多功能組合轉鼓試驗台、轉鼓試驗台、制動/ABS試驗台、舒適性試驗台等汽車下線測試。
④ 德國杜爾（rr）塗裝系統工程有限公司環境待遇怎麼樣
目前屬於行業中等水平，薪酬福利一般，但提供的培訓較全面系統，適合剛畢業的大學生。
⑤ 雷曼兄弟是否算是家族企業
股本情況和管理模式的歷史本來就是看是否為家族企業的標准啊！
二十世紀五十年代，雷曼兄弟簽署了數字設備公司的首次公開上市（IPO）。稍後，它又協助了康柏公司上市。羅伯特·雷曼於1969年去世，當時已經沒有雷曼家族任何一位成員在公司任職。羅伯特死給公司留下了領導真空，加之當時經濟不景，把公司帶進困難期。1973年，貝爾豪威爾公司主席和首席執行官皮特·彼得森受聘挽救公司
=== 1850－1969，雷曼家族掌控時期 ===
1844年，23歲的[[亨利·雷曼]]（Henry Lehman），一個賣牛商人的兒子，從德國[[巴伐利亞州]]的[[Rimpar]]市移民到美國，定居在[[阿拉巴馬州]]的[[蒙哥馬利]]，在那裡開了一家名為「H. Lehman」乾貨商店。1847年，隨著伊曼紐爾·雷曼（Emanuel Lehman）的到來，商號更名為「H. Lehman and Bro」。當1850年他們最小的弟弟邁爾·雷曼（Mayer Lehman）也到來的時候，商號再次變更名稱，「Lehman Brothers」成立了。
在19世紀50年代美國南部地區，[[棉花]]是最重要的農產品之一。利用棉花的高市場價值，三兄弟開始定期接受由客戶付款的[[原棉]]貿易，最終開始棉花的二次商業貿易。幾年間這項業務的增長成為他們經營中最重要的一部分。在1855年，亨利患[[黃熱病]]過世後，另外兩兄弟繼續從事他們的農產品期貨生意和經紀商業務上。
1858年，由於種種因素，棉花貿易中心從美國南方轉移到了紐約。雷曼在[[紐約市]][[曼哈頓區]]自由大街119號開設了第一家分支機構的辦事處，32歲的伊曼紐爾負責辦事處業務。1862年，面臨[[美國內戰]]的困難，公司和一個名為約翰·杜爾的棉商合並，組建雷曼杜爾公司（Lehman, Durr & Co.）。內戰結束後，公司為阿拉巴馬州提供財務支持以協助重建。公司總部最終也搬到了[[1870年]]創建[[紐約棉花交易所]]的紐約市。1884年，伊曼紐爾設置了公司[[理事會]]。公司還在新興市場從事鐵路債券業務並進軍金融咨詢業務。
早在1883年，雷曼已成為咖啡交易所成員之一，後來到了1887年，公司還加入了[[紐約證券交易所]]。1899年，公司開始了首筆公開招股生意，為國際蒸汽泵公司招募[[優先股]]和[[普通股]]。
盡管提供國際蒸汽，但一直到了1906年，公司才從一個貿易商真正轉變成為一家證券發行公司。那一年，在[[菲利普·雷曼]]的掌管下，雷曼公司與[[高盛公司]]合作，接連把[[西爾斯·羅巴克公司]]、[[通用雪茄公司]]送上市。
在隨後的二十年間，差不多有上百家新公司的上市都由雷曼兄弟協助公開上市，其中多次都和高盛公司合作。這些公司中有：F.W. Woolworth Company、May Department Stores Company、Gimbel Brothers, Inc.、R.H. Macy & Company、The Studebaker Corporation、the B.F. Goodrich Co. 以及 Endicott Johnson Corporation。
菲利普·雷曼於1925年退休，由他兒子[[羅伯特·雷曼]]（昵稱「波比」）接手擔任公司領導。波比領導期間，公司在[[股票市場]]復甦時由側重於[[風險資本]]而度過了資本危機[[大蕭條]]。1928年，公司搬到現在鼎鼎有名的[[威廉一街]]。
雷曼兄弟公司是傳統的家族生意。但在[[1924年]]，[[約翰·M·漢考克]]以首位非家庭成員身份加入雷曼兄弟公司，接著在[[1927年]][[門羅·C·古特曼]]和[[保羅·馬祖爾]]也相繼加盟。
二十世紀三十年代，雷曼兄弟簽署了第一電視製造商杜蒙的首次公開招股，並為[[美國廣播公司]]（RCA）提供資金協助。它也為快速增長的[[石油工業]]提供金融協助，其中包括了[[哈利伯頓公司]]（Halliburton）和[[科麥奇公司]]（Kerr-McGee）。
二十世紀五十年代，雷曼兄弟簽署了[[DEC|數字設備公司]]的首次公開上市（[[IPO]]）。稍後，它又協助了[[康柏公司]]上市。羅伯特·雷曼於1969年去世，當時已經沒有雷曼家族任何一位成員在公司任職。羅伯特死給公司留下了領導真空，加之當時經濟不景，把公司帶進困難期。[[1973年]]，[[貝爾豪威爾公司]]主席和首席執行官[[皮特·彼得森]]受聘挽救公司。
=== 1970－2001 擴張及成熟期 ===
1970 香港辦事處開業
1971 為亞洲開發銀行承銷第一筆美元債券
1973 設立東京和新加坡辦事處,提名為印度尼西亞政府顧問
1975 收購Abraham&Co.投資銀行
1984 被美國運通公司收購並與Shearson公司合並
1986 在倫敦證券交易所贏得交易席位
1988 在東京證券交易所贏得交易席位
1989 曼谷辦事處開業
1990 漢城辦事處開業
1993 與Shearson公司分立；北京辦事處開業.為中國建設銀行承銷債券，開創中國公司海外債券私募發行的先河.為中國財政部承銷發行海外首筆美元龍債
1994 聘任為華能國際電力首次紐約股票上市的主承銷商，經辦中國公司最早在海外的首筆大額融資(六億兩千五百萬美元)
1995 台北辦事處開業
1997 承銷中國開發銀行的揚基債券發行，這是中國政策性銀行的首次美元債券發行
1998 雷曼兄弟公司被收入標准普爾500指數.雅加達辦事處開業
1999 與福達投資(Fidelity Investments)建立戰略聯盟,為零售股民提供投資與調研服務,與東京--三菱銀行就日本並購事宜建立聯盟
2000 墨爾本辦事處開業，並與澳大利亞和紐西蘭銀行集團(「ANZ」)建立了戰略聯盟,雷曼兄弟公司成立150周年紀念
2001 雷曼兄弟公司被收入標准普爾100指數；成為阿姆斯特丹股票交易所的一員
===2008 破產===
⑥ 聽說比速汽車停產了嗎
你好，很高興為你解答這款車。目前還在生產，不過之前好像有聽說過有宣布過一段時間的停產，但是現在都恢復正常的。僅供參考，希望對你有幫助，祝你生活愉快比速汽車
比速汽車是指重慶比速汽車有限公司，成立於2015年4月28日，公司位於中國重慶天頂工業園。[1]其產品涵蓋MPV、SUV、轎車、新能源多個細分領域。
公司名稱
重慶比速汽車有限公司
總部地點
中國重慶天頂工業園
成立時間
2015年4月28日
經營范圍
MPV、SUV、轎車、新能源
品牌理念
精工造好車
快速
導航
旗下產品發展歷程品牌理念明星代言企業榮譽
基本簡介
比速汽車自品牌成立之初便堅持「精工造好車」的品牌理念，製造致力於為消費者打造超高顏值、便捷舒適、品質無憂的精工好車。為打造精工品質，比速汽車的研發、生產及製造完全以「國際標准」來進行。[2][3]不僅如此，比速汽車還請來國內著名演員黃曉明為其代言，此舉一方面是為其精工品質代言，一方面是藉助黃曉明較好的形象深入年輕人的群體，從而加強其年輕化戰略。[4]
共4張
比速汽車
比速汽車項目一期佔地面積1500畝[5]，初期投資50億元人民幣建設全新工廠[6]，包含沖壓、焊裝、塗裝、總裝、發動機等現代化整車生產線和整車動態性能檢測線，具備年產25萬台整車的生產規模。[7]
一、沖壓車間佔地面積10000餘㎡，建有4條串聯沖壓生產線，與賓士/寶馬生產車間工藝布局方式一致，設有專業的檢驗工位，確保沖壓件合格率達到95%以上，嚴格控制產品外觀品質及精度；同時，採用德國進口KUKA機器人全自動化搬送系統，實現高效高質量生產。[8]
共4張
比速汽車
二、焊裝車間建築面積26280㎡，全線投入瑞典ABB、德國KUKA、安川機器人共計335台，可柔性生產6種車型，全線自動化率達95%，以保證高精度的焊接質量。提高了產品質量一致性和生產效率。[8]
三、塗裝車間建築面積35500㎡。車間配備智能中央供漆系統、發那科(FNCA)機器人全自動噴塗系統，目前可實現9種面漆顏色噴塗，仿型、噴塗軌跡更精確，質量達到中高檔轎車塗裝水平，可滿足不同顧客對車身顏色的需求。
四、總裝車間建築面積31000㎡，由美國寶克(BBKCO)、德國杜爾(DURR)、美國英格索蘭(INGERSOLL-RAND)等全球著名公司負責承建；採用AGV自動巡航機器人、助力機械手、自動塗膠線、輪胎螺母擰緊機等設備提高生產效率及產品質量。僅供參考
⑦ 奇瑞建廠時間
目前成長最猛的中國自主開發企業是奇瑞，它經常在媒體報道中被稱之為黑馬，因為這個生產自主品牌汽車的企業好像是突然從地下冒出來的，一出世就開始了爆炸式的成長。
奇瑞汽車有限公司起源於安徽省蕪湖市mop.com的汽車項目。蕪湖地方mop.com想干汽車項目由來已久。在1992-1993年經濟過熱時期，蕪湖一家村辦工廠一年敲打幾百台車，就是一個多億的產值。這個現象引起苦於經濟落後的地方mop.com領導人的注意，由此產生了干汽車的念頭。原來的計劃是和一汽合作，但發現對方沒有把自己放在眼裡，最後決定自己干。回顧歷史，蕪湖汽車項目演變成為自主開發企業的最大動力來自於無知(把干汽車的困難想簡單了)，但無知者無畏。今天的奇瑞領導人早已不是無知者，而無畏的精神卻已深入這個企業的組織基因，並且在繼續發揚光大。
想上汽車項目的安徽蕪湖領導人在1995年1月考察歐洲汽車工業期間，得知英國福特的一條發動機生產線要出售，於是抓住這個機會把項目干起來。由於國家政策對轎車項目的限制，只能秘密進行，所以這個項目啟動時取內部代號為"951工程"(即國家九五期間安徽頭號工程)，公開則稱為"安徽汽車零部件工業公司(籌備處)"，對外始終保持低調。從這個神秘的代號上可以看出，安徽省方面對這個項目肯定暗中給予了支持。
在蕪湖這樣一個經濟落後地區找到干轎車的人才不是件容易事。1995年，蕪湖代表團在參觀一汽時發現了一個老鄉尹同耀。尹1983年畢業於合肥工業大學汽車工程專業，此後在一汽工作了12年半，曾任一汽大眾的車間主任，當選過一汽的"十大傑出青年"，在一汽小有名氣。發現這個有地緣關系的人才後，蕪湖方面死纏硬磨，力邀尹回蕪湖主持汽車項目。為對方的真誠所感動，尹同耀最終接受了邀請。當尹到達蕪湖組建班子時，整個項目共有8個人，後來以"八大金剛"之稱列入奇瑞的史冊。"八大金剛"之後的核心團隊是到1997年聚集起來的50多人。其中車身部魯部長、東方之子的項目經理大高是尹同耀在合肥工大的同班同學，是被尹"騙來的"。魯部長原來在安徽安凱客車公司，尹首先找到他，兩人掰著手指頭算計同學中誰還在干技術工作，於是想起了一直在石家莊汽車製造廠的大高。他們還記得尹同耀站在長滿荒草的空地上，興奮地告訴他們哪裡是發動機廠，哪裡是研發中心，哪裡是整裝廠……雖然這些還都是憑空畫的大餅。正如大高所說，到奇瑞的最大吸引力就是能幹自己的車。打動他的不是尹同耀在荒地上畫的大餅，而是當他被領進工棚時看到的奇瑞樣車模型。當時他只覺得眼前一亮，頓感人生的意義不過如此，於是就加入了這支當時還只有50多人的團隊。QQ的項目經理小高在1997年則是合肥工大汽車專業的應屆碩士畢業生，在招聘會上被尹同耀盯上，被說動後加入奇瑞。利用他在一汽的人脈關系，尹同耀還請來一些一汽的人幫忙。據說至今還有一汽來的100多人在為奇瑞工作。
1996年，"951工程"以2500萬美元的價格購買了英國福特公司的發動機產品技術和一條生產線。起初，英方派來20多個人協助安裝，但這些人懶洋洋地不幹活，晚上還喝酒滋事。尹同耀乾脆讓英國人提前回國，同時以他們並未按協議完成任務為由扣下400萬美元的貨款。趕走了英國人就自己干。當生產線全部安裝完畢後，扣下的400萬美元還沒有花完。
此後，奇瑞提供的履歷是：奇瑞汽車公司於1997年3月在蕪湖經濟開發區80多萬平方米的土地上破土動工；由安徽省mop.com和蕪湖市mop.com下屬的5家公司共同投資的、注冊資本為17.52億元人民幣的安徽汽車零部件工業公司同時正式成立；同年10月，發動機廠房(建築面積達75600平方米)建成投入使用；經過13個半月的安裝調試後，1999年5月第一台發動機順利下線並一次點火成功；1999年9月CAC478/480發動機一次性通過產品鑒定。
這段報道可能隱瞞了兩個事實。第一，這個項目的投資方當時可能根本就掏不出這么多的錢。因為當時的國家產業政策要求新建的汽車企業掛靠大集團，這個從安徽蕪湖冒出來的新企業有足夠的動機把自己往大了說，以免被大集團看不上；另外，產業政策對汽車項目的投資門檻也有限制，投資不足15億元根本不讓上。第二，奇瑞人士介紹公司歷史總會說：項目開始只是想生產汽車發動機，但上了發動機，就要找市場，所以自然而然進入整車製造。其實從各個角度分析都足以判定，"951工程"的目標從一開始就是製造整車，上發動機項目就是為了造整車。所以當時在實施發動機項目的同時，整車項目也已經啟動。
事實上，奇瑞的第一款轎車在1995年就開始策劃。這個車型(即風雲)是模仿捷達轎車的底盤。尹同耀在一汽大眾就是干捷達的，對捷達的底盤技術了如指掌。車身也是在模仿的基礎上設計出來的，然後請一家台灣模具製造商福臻公司進行模具開發，奇瑞請了一位一汽退休的老工程師到台灣監控模具開發過程。當模具試驗時壓制出第一副未噴塗的白車身時，這位為造中國車而再次出山的老工程師當場熱淚盈眶。
還在樣車出來之前的1998年3月，安徽汽車零部件工業公司的整車廠(包括沖壓、焊裝、噴塗、總裝四大工藝生產線)建設項目就已開工(可見"951工程"造整車是蓄謀已久)。1999年12月，安徽汽車零部件工業公司的首輛轎車下線。2000年，安徽省汽車零部件有限公司生產了2000多輛汽車。為了讓這個沒有生產汽車許可證的企業能夠生存下去，在安徽省和蕪湖市兩級mop.com的幫助下，指定奇瑞汽車為蕪湖的計程車用車，並為其上牌照。
但奇瑞造出來的車無論是否達到安全標准，都因為沒有登上國家目錄而不合法，被國家有關部門要求停產。經過多方努力，在國家經貿委的協調下，奇瑞進行了加入上汽集團的談判。這是不平等的談判，因為上汽掌握的底牌是奇瑞的生死牌：不加入上汽集團就沒有戶口。最後，奇瑞同意將35040萬元的資產(注冊資本的20%)無償劃到了上汽集團的賬下，但奇瑞對上汽提出了"四不"原則，即不投資、不參與管理、不承擔風險和不分紅。其實還有很多反過來得的"不"，如上汽的銷售網路奇瑞不能使用；上汽管理經驗奇瑞不能學習……很顯然，上汽當時並沒有把奇瑞放在眼裡。
2001年1月，安徽省汽車零部件有限公司正式更名為上汽奇瑞。奇瑞轎車也得以上了國家機械局被撤銷前最後一次公布的車輛生產管理目錄，獲得了久盼的"7字頭"目錄。從此，奇瑞汽車所有的車型在尾部左上角都打上了"上汽奇瑞"的標志，導致很多購車的人曾以為這是上海生產的汽車。"上汽奇瑞"四個字給了這個新企業良好的市場形象，這是奇瑞加入上汽集團獲得的最大好處。
奇瑞"風雲"確實可以說是"震撼上市"。這是一款造型大方的三廂轎車，配有1.6升的發動機，與桑塔納、捷達和富康"老三樣"屬同一檔次，但價格卻低1/3，在市場一亮相就反響熱烈。2001年全年，奇瑞轎車銷售2.8萬輛車，銷售額達20多億元。2002年，奇瑞轎車銷售5萬輛，銷售額40多億元。
由於"風雲"車一下子就打開了市場，所以奇瑞迅速走上大批量生產的軌道。而奇瑞之所以能夠這樣做，是因為利用了已經在國內為引進車型國產化而發展起來的配套體系。媒體上的一些傳聞說，由於奇瑞"套用"了大眾的零部件供應體系，惹怒了大眾。這個說法不準確。實際上被大眾抓住把柄的原因是在早期的奇瑞轎車上曾經出現過印有大眾標記的零部件。這並非是奇瑞有意侵犯大眾的知識產權，只能說是在初出茅廬之時配套體系管理尚未完善。
奇瑞真正對中國汽車市場產生震撼性影響的事件是2003年一口氣推出三款新車型，即QQ、東方之子和旗雲。2004年1月17日，北京亞運村車市公布了2003年北京市場十大暢銷車型(對當年在亞市銷售的共859種車型按照銷量排名，所以當選者都是由消費者用"貨幣投票"評選出來的)，吉利美日和奇瑞QQ都入選。根據翌日《京華時報》報道，"十大暢銷車型中表現最突出的是奇瑞QQ，在北京上市銷售的時間從去年9月至年底不過4個月，卻能擠進前十名，成績十分引人注目"。
同在6月上市的東方之子也贏得了一片喝彩。2004年1月，經過對5萬多名讀者和網友投票統計，東方之子榮登《北京晨報》"2003我最喜愛的十大家用汽車"行列。
事實上，當風雲剛剛投入批量生產時，奇瑞就開始策劃新的車型。一個新企業，從2000年干出第一款車型後不到3年就又推出3款新車型：為什麼奇瑞的技術能力能夠這樣快地提高？原來，奇瑞於2003年推出的3款新車，在技術上都是由一支來自二汽的精銳部隊開發出來的。
2000年底，十幾位二汽技術中心的研發工程師醞釀出走，直接的導火索是下定決心走合資之路的二汽打算撤銷技術中心。但這些人當時苦於沒有去處，因為偌大之中國，難以找到想自主開發的汽車企業。此事後來被奇瑞知道，便力邀他們加盟。2001年7月，先期人員抵達安徽蕪湖；8月，計劃出走的11-12人全部到達蕪湖。這批人員安頓下來後，又把他們已經流散在外的原二汽技術中心的十來個同事找回。於是，一支20多人的汽車開發團隊組建起來。之所以稱之為"團隊"，因為這些技術人員不僅就個人來說是一批精兵強將，是二汽技術中心開發轎車的骨幹，而且他們曾經長期共事，一起干過產品，所以他們不僅各有所長，而且擁有一個團隊所必需的默契和配合。無論個人水平高低，這樣一個團隊是需要多年的合作才能鍛造出來的。實際上，其中多人在法國受過培訓，是二汽技術中心在轎車開發領域的中堅力量。
為什麼這批精銳部隊要離開二汽？據這個團隊的負責人之一(清華大學汽車工程系1993年畢業生)解釋，最根本的原因是"國有企業對技術人員的漠視"。他列舉的理由是：(1)急功近利的國企領導眼睛只盯著外國技術，不認為自己的技術人員有價值，所以技術人員的積極性沒有發揮出來。(2)國企不尊重技術人員的意見。汽車是技術非常復雜的產品，在開發階段必須尊重技術人員；但國企是長官意志，領導在決策上經常不考慮技術可行性。(3)國企普遍存在腐敗現象。圖紙需要一輪一輪地改進才能進步，但供應商總是找領導批條子，讓不符合質量的零部件矇混過關；技術人員在有缺陷的零部件上做，只能越做越差。(4)國企中總有一群不幹活的閑人，只會說風涼話，讓幹活的人有挫折感。這些因素最後導致的結果就是讓大家都對自主開發喪失了信心。因此，萌生去意的原因是年復一年不思進取的工作氣氛，作為當時二汽研發團隊惟一一名30歲以下(28歲)的主任科長，他激動地說："我30歲時就可以看到我40歲和50歲時會是什麼樣子。"
這支團隊組建後不久就接受了為奇瑞設計新車型的任務。他們隨後連續苦幹了8個多月，設計出來東方之子和QQ。開發速度之所以如此之快，原因是這些技術人員都憋了一口氣，於是大家沒有節假日，每天除了睡覺吃飯就是工作。一位設計人員曾經創造了連續48個小時沒有睡覺的記錄。完成東方之子和QQ的設計任務之後，這個團隊又在"風雲"的基礎上改進，設計出來"旗雲"。奇瑞即將於2004年向市場推出的第一款SUV越野車T-11以及另一款A系列車的改型也是他們設計的。
2003年4月，這支團隊的全體人員曾經在一起吃飯慶祝新車型的設計和試產成功。酒酣之時，有人向大家提出一個問題：如果我們還是在二汽，還是這群人，我們是否也能幹出兩款車來？最後大家一致認為，干不出來！他們離開後，二汽原有的轎車自主開發能力基本不復存在。那麼，二汽是否對他們的離去心疼？是否阻止過他們的離開？這個事實證明，只要不進行自主開發，設計工程師是沒有價值的，無論對外國企業還是中國企業都是這樣。
正如那位團隊負責人所坦誠表白的："我們要永遠感謝奇瑞。因為當我們原單位的領導認為我們不行的時候，奇瑞給了我們一個能夠證明我們自己的機會。當全部圖紙做出來後，別人不知道好壞，連我們自己也不敢完全保證，而奇瑞在這樣的關頭就敢於投下幾億元的資金將產品設計付諸實施。"一個自主開發的企業給了一批中國技術人員證明自己價值的機會，而這批技術人員則為這個企業設計出來"震撼上市"的產品。顯然，自主開發企業和本土研發工程師是血脈相連，互為因果。
需要指出的是，這個團隊並沒有在組織上加入奇瑞，而是與奇瑞成立專門進行汽車設計的佳景科技有限公司(奇瑞佔2/3的股份，其餘的由來自二汽的人員持有)。原因不在於奇瑞，而是來自二汽的人擔心遇上第二個"二汽"，所以選擇保持相對的獨立性。到2003年年底，佳景公司的技術人員已經增加到60人，新增人員以大學畢業生為主。雖然目前佳景公司的主要任務是為奇瑞開發產品，但從理論上講，它有可能向著專業設計公司的方向發展。
奇瑞面臨的一個挑戰是發展出自己的開發團隊。事實上，奇瑞已經開始組建汽車研究院，第一期投資是2.5億元，最終計劃投資10-15億元。研究院已經擁有500人的隊伍，希望在近期發展到1000人。按照公司的計劃，研究院到2006年達到3000人，最終規模要達到5000人。雖然研究院設在蕪湖，但計劃將來在北京、上海設分院，最終將其分支機構設到國外。現任院長是從美國歸國的徐敏博士(曾在通用和福特公司任高級工程師，發動機專家)。目前奇瑞人力資源副總的手中握有200多份中國在美國留學人員的工作申請。為什麼他們選擇奇瑞而不是合資企業？就是因為這些高級人才只有在進行產品開發的企業才能找到用武之地。
為了學習產品開發技術，奇瑞目前也在走國際合作開發的道路，而且力度很大。奇瑞已經委託義大利和德國的設計公司開發新車型，並明確提出要聯合開發。為此，奇瑞已經派遣了數十名自己的技術人員參與開發工作。在奇瑞的戰略構想中，國際合作是其發展自主開發能力的第二階段(以現有4個車型的開發為第一階段)；第三階段則是要自己設計較小、較低檔的產品，然後向設計較高端產品爬升；最後要在第四階段完全達到自主開發。整個過渡期需要3-5年。
由於掌握發動機的重要性，奇瑞啟動了一個令中國汽車業界震驚的計劃：在2002-2003年期間委託奧地利AVL公司設計了從0.8到4.2升的18款發動機，全部達到歐4排放標准；與之相應，奇瑞汽車研究院發動機部件到2003年12月已經建立起一支多達200人的技術隊伍。這些發動機正在奇瑞擁有的10個世界一流的發動機測試台架上進行測試，准備從2004年開始逐漸用在奇瑞的車型上。同時，奇瑞還與台灣福臻公司合資建立了一個模具公司以逐漸掌握模具製造技術。奇瑞的發動機計劃和模具計劃正是其邁入高速增長的先期准備。可以預期，奇瑞的車型在3-5年內將會大量增加，其技術水平也將會大幅度提高。
2003年，奇瑞繼續高歌猛進，全年銷售汽車90367輛，銷售額應該至少在80億元以上。奇瑞實際上是地方mop.com投資的國有企業，不會受到短期要求回報的壓力。此外，據說安徽省mop.com還出面促成了中國農業銀行、光大銀行和中國工商銀行與奇瑞簽訂巨額授信擔保貸款。就贏利模式來看，奇瑞切入市場的車型比哈飛和吉利的檔次都高，贏利性應該明顯超過哈飛和吉利。在這樣相對有利的條件下，奇瑞的命運更加取決於在產品開發、生產管理和營銷方面的進步。
奇瑞雖然也應該算是起於草莽，但其領導人是從大型國有企業來的，在生產和管理上從一開始就比較規范，使企業很快就形成明晰的短、中、長各種不同目標，並有成型的企業制度安排去保證這些目標得以實現。
奇瑞的員工總數在2001年10月是2700多人，2002年年底是4000多人，到2003年年底已增加到9000多人，平均年齡23歲，沒有退休者。把這支年輕的職工隊伍變成訓練有素的勞動大軍是奇瑞面臨的一大挑戰(可以看出，奇瑞裝配線上的工人現在還不如一汽大眾裝配線上的工人那樣訓練有素)，但卻不存在國有企業傳統弊端來阻礙奇瑞的努力。
雖然是國有企業，但奇瑞的體制卻完全是新型的。上至總經理，下至每一個普通工人，奇瑞全體員工都實行合同制，那些創業的元老們也只能與企業簽訂5年的合同。公司沒有後勤系統，幹部員工自己解決住房。企業決策系統高度集中，令行禁止。
在奇瑞可以感受到這是一個拚命的企業，特別是高層管理人員，根本就沒有節假日。尹同耀病倒後躺在醫院邊打點滴邊指揮生產是奇瑞人所皆知的故事。用奇瑞人自己表揚自己的話說，"奇瑞有一群不要命的領導，有一批敬業的專家，還有一支肯學習的員工隊伍"。而用一句從奇瑞的高層經理人到工程師都經常掛在嘴邊的話來解釋，正是由於可以去"造自己的車"，因此令這個企業充滿了奮斗精神。
盡管仍然只能算是個新企業，但奇瑞在管理和技術裝備上都向高水平看齊。2002年5月，奇瑞成為中國首例側面碰撞試驗的成功者；9月，奇瑞成為中國首家通過ISO/TS16949國際標準的整車製造企業；10月，經過近一年精心准備的ERP項目正式上線。奇瑞擁有據說是世界最先進的5條塗裝線之一，投資7億元人民幣從德國最著名的專業廠家杜爾(DURR)公司引進。據說與此相同的生產線全世界僅有5條，3條分布在歐洲：其中大眾兩條，寶馬1條；兩條分布在亞洲：上海大眾1條，第二條便落戶在奇瑞。
奇瑞的例子還清楚地說明，為什麼自主開發不但不是閉關自守，反而是利用國際資源更有效的途徑。
第一，與那些合資企業相比，奇瑞才算得上是全球采購，因為它不必看任何外方的臉色。就發動機而言，風雲用的是自產的發動機，QQ用的是中國東安發動機，東方之子用的是三菱發動機，而旗雲用的是寶馬-克萊斯勒發動機。然而奇瑞對自身設計的所有整車擁有設計確認權，因而無論采購了什麼零部件，從風雲到QQ、東方之子、旗雲，都是中國車。
第二，奇瑞僱用了20多名外國技術人員和管理人員(包括德國人、日本人和韓國人)。奇瑞整裝廠的一條生產線名叫寺田真二生產線(東方之子的整裝線)，此線的總長是原三菱的一位日本管理者，現在已經成為奇瑞的一員，被請來幫助奇瑞改進現場管理。
第三，奇瑞比其他任何中國汽車企業(包括合資企業)更加走向國際市場。就在正式上市的第一年，奇瑞於2001年10月向敘利亞出口了第一批轎車。到2003年12月底為止，奇瑞轎車已經出口了14批總計1000多輛，車型包括風雲、旗雲、東方之子和QQ。雖然總數不算多，但卻佔中國當年出口轎車總量的90%。據2004年1月19日新華網報道，奇瑞銷售公司總經理金弋波透露，2004年奇瑞計劃出口整車10000輛，而到1月18日為止就已經簽訂出口協議7000多輛，除了傳統的中東地區外，奇瑞轎車將首次批量出口中南美洲。
尤為甚者，奇瑞居然創造了中國第一個出口汽車整裝廠的記錄。從2001年7月起，經過對方9次實地考察，奇瑞公司與伊朗SKT公司在2001年年底雙方確立合作關系。SKT公司是伊朗兩家汽車製造廠的主要零部件配套生產廠家，近年來逐漸向整車業發展。經過一年多的報批、審核，此項目於2002年年底獲得伊朗mop.com的生產銷售許可證，也是近20年來伊朗mop.com第一個批准建設的整車項目。此後，奇瑞與SKT公司於2003年2月簽約，由奇瑞提供技術轉讓和工廠設計，在伊朗東北部馬什哈德省為SKT公司建立一個汽車整裝廠，包括沖壓、焊裝、塗裝、總裝四大工藝，一期工程設計產能為3萬輛。2003年11月26日，奇瑞與SKT公司又在蕪湖正式簽署了設備及CKD件采購協議。根據協議，預計到2004年6月，奇瑞公司將批量出口CKD件到伊朗進行組裝，主要生產奇瑞A11車型(即風雲系列)以及後續改進車型。值得一提的是，奇瑞出口的這個整裝廠以中國國產設備為主。繼在伊朗合作建廠的項目成功實施後，奇瑞還將在委內瑞拉和巴基斯坦以CKD方式合作建廠。
⑧ 奇瑞系列車
1月21日，中國最具權威的「2006 CCTV中國年度汽車評選」終於揭開了最後的懸念，13項大獎各歸其主。奇瑞A5憑借著眾多權威專家的首肯、廣大消費者的喜愛以及06年極佳的市場表現，一舉擊敗長安福特福克斯兩廂等眾多知名的合資品牌，贏取了「2006CCTV中國年度最佳人氣汽車獎」。奇瑞A5依託優秀的品質和不凡的實力，榮膺了這個分量僅次於最重的獎項「2006CCTV中國年度汽車大獎」的獎項。
奇瑞A5上市至今，已賺足了消費者的眼球。歷時三個月的「省」入人心，「試」不可擋節油動力挑戰賽，吸引了18000多名車友的挑戰以及廣大消費者的積極參與，其超低的油耗和強勁的動力博得了無數消費者的喜愛。奇瑞A5緊密結合消費者的需求，適時推出69800元的實力型，一舉成為中國性價比最高的A級車，人氣更是急劇竄升，銷量迅速達到了近6000輛，成為了中級轎車銷量的月度冠軍。奇瑞A5的人氣指數不僅在國內遙遙領先，海外出口也達6295輛，成為了自主品牌中級轎車出口量冠軍。 在 「2006 CCTV年度汽車評選」北京、重慶、成都、武漢、長沙、杭州、珠海七城市的巡展活動中，所到之處，無論是在消費者試駕、城市巡遊，還是在主展台表演的互動環節中，奇瑞A5都得到了消費者強烈的追捧，獲得了極高的人氣。
奇瑞A5之所以獲得如此高的人氣，當然也是和其優秀的自身品質以及以消費者為中心的營銷理念分不開的。完全擁有自主知識產權的ACTECO發動機、先進的CAN-BUS區域網控制系統、行車電腦、激光焊接技術等高科技配置都是其優秀品質的最好代表。同時，奇瑞A5以消費者為中心的營銷理念更是深得「上帝」賞識，從上市初期的VIP卡免費保養大贈送，到創造了中國汽車業幾項第一的「省」入人心，「試」不可擋節油動力挑戰賽，再到現在最新推出的「你開車我加油 新春購A5 一年免費油」活動，奇瑞A5始終把消費者的利益放在了首要地位。
對於此次獲獎，奇瑞汽車負責人表示：「自06年上市以來，奇瑞A5市場反應持續升溫，很多區域都已經出現了供不應求的局面，這樣超強的人氣是和奇瑞A5一流的品質分不開的。此次獲得『2006 CCTV中國年度最佳人氣汽車獎』，進一步說明了奇瑞A5的優秀品質已經得到了專家、媒體和廣大消費者的一致認可。」奇瑞A5出口第一的背後
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據悉，奇瑞汽車主銷車型奇瑞A5系列轎車，在2006年全年出口量達到6295輛，成為中級轎車出口量第一的汽車品牌。 這說明，奇瑞A5不僅贏得了國內2萬多名車主的信任，而且贏得了國際市場的認可。
奇瑞對於A5的定位是「國際車型」，採用了歐洲流行的「Sky-line」天穹頂設計，外觀時尚大氣，符合國際潮流，配置高檔豐富，安全裝備完善，搭載的ACTECO系列發動機動力性強、節油性好，如此高性價比的轎車，當然引起了諸多講求理性務實的國際用戶,取得這樣的成績自然是可喜,但是同時我們更應該看到另外一種更為喜人的中國汽車出口格局的變化。
我國的汽車出口歷史大致可以分為三個階段：先有長城皮卡，以其極具競爭力的價格和國外市場對該車型的需求，使得長城汽車穩坐皮卡海外出口第一把交椅；再有微車，以良好的性價比搶灘國際市場，迅速擴張其在海外的市場份額；而目前，奇瑞A5所代表的中國自主品牌中級車又如此大受歡迎。中國汽車經歷了從皮卡到微車，再到中級轎車的出口格局轉變，經受住了海外市場國際消費者的嚴格檢驗。種種跡象表明，中國汽車工業正以令人驚訝的速度前進。
然而，汽車大規模出口的同時，又引發了一些思考。皮卡原本就是國際市場暢銷車型，長城汽車的海外市場策略又使「巧」勁，規避風險。先在競爭較為薄弱的地方打開缺口，鎖定進口關稅較低、基本上沒有汽車工業的國家，如中東和海灣國家，然後是進入非洲、中南美市場，繼而再大舉進軍中亞、俄羅斯及東歐和前獨聯體國家。
同樣的，微車憑借的是良好的性價比，從而獲取大量的海外訂單。這樣「曲線救國」的方式出口，讓國人高興之餘卻始終存在諸多難以言說的隱痛。因為真正見證實力、代表一個國家造車水平的，不光是皮卡和微車，還應該有中級車。
奇瑞A5就是這樣一款「憑實力說話」的中級家轎。奇瑞A5之所以能在國外市場廣受矚目，與其所搭載的一系列高科技配置是密不可分的。奇瑞A5系列全部搭載了奇瑞自主研發的ACTECO發動機，目前奇瑞公司已經和義大利菲亞特汽車簽署了10萬台的ACTECO系列發動機出口訂單，由此可見，ACTECO卓越的動力、節油性能已經得到了世界名牌汽車的認可。另外，奇瑞A5的自動恆溫空調也極具高科技含量，當車內溫度達到或超過23℃時，與空調相配套的陽光感測器就自動給空調系統下達通風指令，車內即刻便能自動實現通風。
優質的產品加上合理的價格，正是奇瑞在國際市場表現不俗的原因。根據06年海關數據顯示，自主品牌同級別轎車出口的情況，奇瑞A5以6295的銷量穩居榜首，其次是比亞迪F3出口1200輛，吉利的金剛以630輛的成績取得探花。奇瑞A5已經顯現其強大的競爭實力。
價格在7-8萬之間!值得考慮!
⑨ 有沒有人知道DURR（杜爾）公司是做什麼的。
杜爾Ecoclean集團是工業清洗，自動傳送和過濾系統領先的解決方案提供者，面對全球汽車行業極其他們的配套供應商極其更加廣泛的市場提供創新的標准系統，客戶訂制的解決方案和服務。
杜爾Ecoclean作為杜爾集團的一員，已經在德國，法國，捷克，美國，中國和印度擁有自己的工廠和辦事機構。
(9)杜爾rr網路設置擴展閱讀：
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