A. 有什么比较好的管理学论坛或者网站
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B. 管理学十个经典案例分析的答案
管理学经典案例分析及参考答案
案例1 通用电气公司管理制度的变
五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模大了。权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。
斯密迪的制度有以下几点：
第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。
他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个"小公司"。这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。
第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。
斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。
第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。
他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。
后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门--通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，其开展工作起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时，各部门为了最大限度地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。
1970年博希当上了通用电气公司的总裁，对这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。
根据以上案例，回答以下问题：
1、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用电气公司建立
A.事业部式结构 B.矩阵式结构
C.直线--职能式结构 D.混合式结构
2、斯密迪把管理看成一种职业，对于这种观点你的看法是：
A. 更适合于高层管理者； B. 更适合于一般管理者；
C. 这种看法本身就是一种错误，管理者必须精通本项领域的具体业务；
D. 是否正确，取决于组织业务的复杂程度。
3、从斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上违背了：
A.管理的系统原理 B.管理的权变原理
C.管理的责任原理 D.A+B
4．以下各项，哪一项在实行分权后可能会出现：
A.销售额有可能不断地增加
B.部门经理的积极性受到压制
C.由于内耗，导致各小公司中是亏损
D.总公司总裁失去权威性
5、以上案例说明：
A. 通用电气公司在分权制度方面做得不够理想，其实，分权是一种很有效的管理方式，关键是其它方面也要配套进行。
B. 企业管理中有分权制度是正确的，关键在于公司的总裁要用人得当。
C. 分权制度不符合管理的一般原理，对调动中层管理人员的积极性不利。
D. 本案例所体现的并不是真正的分权。
参考答案：1.A 2.A 3.D 4.A 5.A
C. 管理学中的经典案例有哪些
瑞星读【甲申三百年】，肯德基在中国，新华制药ERP应用分析，雀巢公司婴儿奶粉危机，乔森家具公司，通用与福特迥异的并购战略，海尔的文化战略与理念营造，英特尔的创新理念，平安机械公司的员工有走到留，
D. 《管理学原理与方法》周三多第五版，课后案例分析题的答案
1
《管理学——原理与方法》（第五版）课后习题答案
第一章
：
管理与管理学
一、人类活动的特点是什么？为什么管理实践与人类历史同样悠久？
P4-5
1
：目的性：人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。
2
：依存性：人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。
3
：知识性：人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而
形成人类独有的知识体系。
人类活动的上述三个特点为人类的管理实践提供了客观条件，也回答了为什么管理实践与人类历史同样悠久的原因。
二、何为管理？管理的基本特征是什么？
P11
定义
：管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。根据定义，有
四层含义：
1
、管理是人类有意识、有目的的活动；
2
、管理活动应当是有效的（效率和效果）；
3
、管理的本质是协调（内
部的、外部的）；
4
、协调的手段是运用各种管理职能的过程
特征
：
1
、管理的目的是有效率和有效果地实现组织目标。
2
、管理的过程是一系列进行中的有管理者参与的活动。
3
、
管理的对象是一切可以调动的资源。
4
、管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。
三、管理活动具有哪些基本职能？他们之间的关系是什么？
P12-15
职能：
计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。
（
1
、计划：制定目标并确实
为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。
2
、组织：根据工作的要求与人员的特点，设
计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成
一个有机的组织结构，使整个组织协调运转。组织目标决定着组织的具体形式和特点。
3
、指导：指导人们的行为，通过
沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。
4
、控制：控制的
实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。
5
、创新：创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某
种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。
）
关系：课本：
每一项管理工作都是从计划开始，经过组织、领导到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透，控制的
结果可能又导致新的计划，开始了新一轮的管理循环。创新在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力。
课件：
1
、管理的四个职能（计划、组织、领导、控制）是相互关联、不可分割的一个整体；
2
、计划工作会直接影响组织的特点和结构；
3
、组织在很大程度上决定着计划的成败，一个适当、合理的组织是计划得以实现的重要保证；
4
、领导必须适应组织和计划的要求，与组织目标保持一致；
5
、控制则对计划、组织、领导全面检查，纠正和预防偏差，以保证组织目标的实现。
6
、管理是随着人类文明的进步和发展而发展起来的，因此管理的生命力在于通过管理职能的实践实现管理理论不断创新。
图
：
四、分析管理二重性的基本内容
：
P15-19
管理二重性
：自然属性和社会属性。
自然属性：
管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。（
1
）管理由人类活动的特点所产生，人类的任何社会活动都
必定具有各种管理职能。（
2
）管理也是由社会分工所产生的，社会劳动过程的一种特殊职能。（
3
）管理也是生产力。
管理的自然属性是不以人的意志为转移的，也不因社会制度和意识形态的不同而有所改变，是一种客观存在。
社会属性：
管理与生产关系、社会制度相联系的性质。（体现所有者意志）
（上层建筑、社会文化）（
1
）在人类漫
长的历史中，管理从来就是为统治阶级、为生产资料的占有者服务的。管理是一定社会生产关系的反映。（
2
）当今社会，
管理的社会属性发生了很大的变化，经济发达国家和发展中国家的经济关系发生了变化；（
3
）现实世界的经济发展变化，
企业管理者、股东、工人之间的关系发生了变化。
五、一个有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具备哪些技能？
P21.24-25
!@#$%^&&*()_+.一三五七九贰肆陆扒拾，。青玉案元夕东风夜放花千树更吹落星如雨宝马雕车香满路凤箫声动玉壶光转一夜鱼龙舞蛾儿雪柳黄金缕笑语盈盈暗香去众里寻他千网络暮然回首那人却在灯火阑珊处
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E. 求有管理学案例的网
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1、蓝天公司的领导具备很好的特质。他们最主要的特点是诚实、正直，同时具有自信、智慧，对员工表现出充分的人性化的关怀；具有很好的指挥及协调能力，对企业的发展很有进取心。
2、特点：蓝天公司的领导充分发挥了各种沟通方式的优点，从而做到了积极有效的沟通，使得离开的人员能够正确理解此次裁员的必要性，并能够配合。
启示：因沟通会涉及管理的各个环节，所以作为公司的领导应该重视与员工沟通，并在沟通时注意选择合适的沟通方式，达到最佳沟通效果，以使领导的意图能够充分有效地贯彻执行。
领导者的类型：
1、机会主义者型
顾名思义，他们看重个人利益，把世界和他人都看成可利用的机会。他们的控制感，也就是能否控制结果，决定了对待外部世界的态度。其他人在他们眼中不过是为他们而存在、可利用的对象或竞争对手而已。
2、外交家型
他们通常会忠实地为团队效力，在避免冲突的同时，设法取悦更高层级的管理者。这种行为逻辑更看重对自我行为的掌控，而非对外部事件或他人的控制。根据这种行为逻辑，这样的领导者会通过遵循团队规则和做好自己日常的分内之事来赢得持久的认同感，并扩大影响力。
3、专家型
专家型则试图通过完善自己在专业领域和个人生活方面的知识来实现控制。无懈可击、滴水不漏的思维方式对专家型来讲至关重要。许多会计、投资分析师、营销研究人员、软件工程师和咨询师的行为逻辑都属于专家型。
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案例一：这是谁的责任？佳节刚过，南方某宾馆的迎宾楼，失去了往日的喧哗烦躁，寂静的大厅半天也看不到一位来宾的身影。客房部管理员A紧锁眉头，考虑节后的工作安排。突然她喜上眉头，拿着电话与管理员B通话：目前客源少，何不趁此机会安排员工休息。管理员B说：“刚刚休息了7天，在连着休息，会不会太近，而以后的20天没有休息，员工会不会太辛苦。”管理员A说：“没关系，反正现在客源少，闲着也是闲着。”两人商定后。就着手安排各楼层的员工轮休。
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案例三：福州商界在震荡中重洗牌 。1997年起火透福州的华榕超市十余家连锁店，却在本世纪纷纷停业，似乎是要在激烈的零售业竞争中悄然隐退；曾经颇有人缘的大华都准备主动将自己拥有的五里亭卖场、华都商厦地下卖场及五一路广场店1层的场地所有权，转租给好又多集团，抽身退出超市业。与此同时，永辉超市迅速崛起，家缘超市被挤破门。榕城本土超市业的“潮起潮落”，让人们不禁感慨榕城本土超市的问题何在？
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