① 强5强不强
强-5由当时大量装备的歼-6战斗机为基础，重新进行机体设计。50年代末和60年代初，歼-6(米格-19)仍然是较为先进的一种战斗机，低空性能尤为出色，由它改进一种超音速强击机，应该说起点还是比较高的。在改造设计中，为了提供良好的对地观察条件，原来的机头进气设计被改成了两侧进气，这在当时也是很先进的。同时加装了座舱装甲。因此强-5实际上是全新的机身加上米格-19的机翼、尾段组成的。陆孝彭还采用了新颖的面积率设计，即“蜂腰”外形，另外在气动、操纵等系统上也采用了不少改进举措。飞行员向下视角达到13.5度，有利于对地攻击，但向后视野较差。总的来说，在60年代强-5既便和苏联、美国当时最先进的超音速攻击机相比也不逊色多少。陆总在新世纪来临前夕因操劳过度去世，去世几天前仍在研究新机型具体改进计划。
当然，实际中的修改不可避免地使强-5的多项性能比歼-6下降。强-5的空重增加了约1360千克，无外接重量增加了约2130千克，加上气动外形阻力增加，使其最大平飞速度比米格-19降低了M0.23。由于增设了内部武器脆以及机载设备重新安置，内部油箱容量减少，所以作战半径随之减小。尽管外部大型副油箱可弥补机内载油量的减少，但其基本载油量还是减少了，最多只有2275升。在机翼的4个外接点当中，外侧的一对可接容量为760升的副油箱。另外，强-5的起飞和着陆速度与距离有所增大，而爬升速度和升限有所减小。
强-5机身为全金属半硬壳式，后机身装两台与歼-6相同的涡喷-6涡轮喷气发动机，带有加力，单台静推力最大状态25.5千牛(2600千克)，加力推力31.87千牛(3250千克)。机翼是后掠式中单翼，前缘后掠角55°，上翼面有较大的翼刀。水平尾翼和垂直尾翼后掠角分别为55°和57°，平尾为斜轴全动式。机体结构以铝合金和高强度合金钢为主要材料。起落架为可收放前三点式，前轮和主轮都装有盘式刹车和刹车压力自动调节装置。上述部分基本照搬米格-19。
强-5主要机载设备有无线电罗盘，无线电高度表，信标接收机，射击轰炸瞄准具等。弹射座椅与米格-19相同，属于低速型，可在250、850千米/小时的速度范围内保证实全弹射。应急时飞行员可操纵座椅左右扶手下装的应急弹射手柄。机上液压系统工作压力为205.9×105帕(210千克/厘米2)。冷气系统分为主系统和应急系统，工作压力为107.87～127.49×105帕(110～130千克/厘米2)。空调系统由发动机压气机引气，对密封座舱增压调温。座舱风挡玻璃采用酒精防冰液防冰。灭火系统包括二氧化碳灭火瓶和火警信号装置。
刚研制成功的强-5原型采用了两门30mm机炮，安装在机头两侧，空速管在右主翼外端，下两图正好是强-5原型。由于这种机炮布局在发炮时，炮口硝烟容易被进气口吸入导致发动机停车，后改为在两翼根处安装两门23mm机炮。因此最终定型时候，强-5左右翼各一门23毫米机炮，有6个外挂点，每个机翼下2个，机腹下2个，可挂导弹、火箭、炸弹等。机腹位于内部武器舱舱门两侧的两个外接点可各携带一枚重250千克炸弹。位于主起落架舱外侧的两个外接点通常携带57毫米或90毫米火箭弹吊舱。新近生产的强-5每侧机翼下增设了一个PL-2(苏联K-13A“环礁”导弹的改型)红外近距空空导弹挂点，用于自卫。
强-5原型机——在这架机上，机炮已被移到翼根处。
强-5有多种改型：强-5基本型，即原型；强-5甲是战术核武器投掷专用机型，实际上是我国氢弹试验的投掷机型，机身下部弹舱去掉舱门，形成一个大的凹陷，用以半埋式外挂体积较大的氢弹——也说明我国当时的核武器体积还是比较大的。甲型机身内增加燃油2155升，机外增加1560升，增大了航程；加装124厂的以燃气螺栓为核心的弹射式弹架；采用5714厂的上仰甩投瞄准具；加装核弹检测与控制系统、电动锁死弹钩装置。氢弹采用了高精度的弹伞延时器。甲型也为我军提供了一种战术核攻击的手段，在对抗坦克集群时有较大实际意义。1971年12月30日，该型26号机首次试验甩投氢弹。不料周总理之前询问的“如果投不下去”的问题应验了，该甲型机被迫带弹着陆。之后证明是一个关键螺丝旋多了一些。1972年1月7日，甲型机成功完成氢弹试验。
强-5基本型经试飞后，正式装备部队，表现良好。强-5机内携带1000千克武器载荷而不带外挂时，能勉强作超音速飞行。为了获得所需要的作战半径，该机必须携带副油箱，但这样又使在抛掉副油箱前只能作亚音速飞行。此外强-5在执行任务时，其飞行剖面通常是低-低-低或高-低-低-高，低空飞行的速度极限值规定为M0.98。
但强-5航程较短等问题较为突出。1977年4月加大航程的改型机的方案开始实施。方案包括7项重大改进项目，如将炸弹舱改为油箱舱，加大主油箱，并增设一个软油箱；改用加力推力为36.8千牛的涡喷-6甲Ⅲ型发动机等，命名为强-5I。
强-5I的研制要求动力更大，加速性要好，攻击时又要有最小的稳定推力，以利于飞机减速瞄准和射击。而涡喷-6甲Ⅲ原来是为歼-6Ⅲ配套研制的，1977年歼-6Ⅲ停止研制后，该发动机一度失去匹配对象。涡喷-6甲Ⅲ型发动机提高了推力，并增设了零级防喘系统，可以满足上述要求。航空发动机设计人员将沙丘驻涡稳定性理论和火焰稳定器设计原理，应用于涡喷-6甲Ⅲ型发动机的加力燃烧室火焰稳定器，使该发动机在可能达到的贫、高油范围内，具有加力接通可靠、燃烧稳定的特点，排除了对飞行有致命危害的震荡燃烧。改进后发动机加力增加2%，耗油率降低了1.5%，性能有所提高。
强-5I型飞机在研制过程中，成功地进行了风洞、静力、抛坐舱盖、电网络、电磁兼容性和前起落架摆震等试验。试飞结果表明，该机航程和作战半径增大，着陆滑跑距离缩短130米，最大平飞速度、最大上升率、实用升限均有所提高。强-5I后来还采用了全复合材料双梁式薄壁结构垂直安定面。该翼面的蒙皮、长桁条、梁、肋皆由碳纤维/646环氧树脂复合材料制成。这使强5I型的垂直安定面直接减重19.5公斤，零件数量减少29.5%，紧固件数量减少45%，取得显着的减重效果，提高了维护效率。此项设计、工艺技术已推广应用于歼-7M型。
强-5Ⅱ是在强-5I的基础上又做了4项重大改进而成的。4项改进是：采用压力加油系统；安装护尾告警器；换装射击轰炸瞄准具；增加外挂武器和安装电动投弹器等，作战性能又有提高。七十年代后期，强-5的生产转变为生产强-5Ⅱ型，产量逐步减少。但得到了北朝鲜数量较大的定货。西方称强-5Ⅱ为A-5B。Ⅱ型同样去掉了内部武器舱，代之以一个固定油箱。
附加的固定油箱容量使强-5Ⅱ的总内部载油量增加到3720升，这一附加油箱分布在三个前机身油箱和两个后机身油箱之间。机身上附加了一对外接点，其载重量与原有的两个外接点相同。这对外接点加上在强-5前型上已增设的用于接自卫用导弹的机翼外侧外接点，使强-5Ⅱ的总外接点达到10个。只要将机体重心移动保持在平均空气动力弦的31.5%到38%的许用范围内，便可增加多种外接装载方案。尽管标准的外载武器仍然是4枚250千克炸弹，但最大外部载量可达2000千克。在这种情况下，最大机翼载荷从无外接时的341千克/平方米增加到429千克/平方米，而功率载荷从14950千克/千牛增加到18830千克/千牛。
强-5的主要武器为我国自行研制的250/500/1000-3系列低阻爆破炸弹。该系列还可由歼-6、歼-7、歼-8等携带。该系列炸弹弹体细长，弹道性能好，气动布局阻力小，适合装备在高速作战飞机上。简要性能参数如下：
250-3型： 全长2.1米，弹体直径0.28米，弹重217千克，装91千克TNT
500-3型： 全长2.87米，弹体直径0.371米，弹重469千克，装220千克TNT
1000-3型： 全长3.5米，弹体直径0.5米，弹重980千克，装431千克TNT
此外在250/500/1000-3系列的基础上，发展了250/500/1000-4系列减速炸弹，超低空水平轰炸性能提高，已装备强-5使用。
强-5Ⅲ型飞机是针对巴基斯坦的出口型飞机，也称A-5C。1983年1月，强-5Ⅲ型飞机通过技术鉴定。同年3月，第一批Ⅲ型出口巴空军。1983年2月，巴空军接受了其首批订货42架强-5Ⅲ的第一架。首批12架强-5出口，成为中国外销的第一种自行设计的战斗飞机。这些飞机组编了巴空军第16中队，取代了第7中队的B-57战术轰炸机，并重新装备第26中队，之后有更多的强-5交给巴方。Ⅲ型在I型的基础上，根据巴基斯坦提出的具体要求进行了改进。改装的内容主要有：加大航程；增加外桂架，以挂载巴国的导弹、炸弹和集束炸弹；将组合挂梁改为整体铸造；换装较先进的超高频电台、敌我识别器等32项设备，座舱布置有所修改。但其改进还是很有限的，其出厂单价低于500万美元。主要设计者为石屏、丁宝贵、童承祖等。1982年试制出3架样机，9月7日首飞，到12月共飞行130架次，共101小时，性能达标。后其弹射座椅被马丁·贝克公司的PKD10型零高度零速度弹射座椅所取代，增加了一些西方仪表设备.并且为在机器外侧外挂点采用了AIM-9“响尾蛇”空空导弹挂架，以取代中国造的PL-2、PL-2B或PL-7导弹。1985年初，按巴基斯坦首4比订货合同生产的最后13架飞机交付。这时巴空军又订购了98架强-5Ⅲ，以装备三个中队，并作为补充消耗的储备。
强-5乙(下图)是为海军研制的鱼雷攻击机，以鱼雷为主要武器，70年试飞，带副油箱时最大航程是2120千米。机头改为下倾5度的钝头圆锥，座椅升高，这样飞行员向下的视野很好。机头改进的另一目的是加装火控雷达，采用的317雷达具有具有地形跟踪和回避能力。乙型并未装备我军，主要原因是当时水面舰艇防空火力已大大加强，在这种前提下鱼雷攻击机的生存力不足以满足作战需求。且因为机载设备配套问题未能跟进解决，使得乙型的发展潜力不足。乙型曾经试验过挂YJ-8K(鹰击-8K)空舰导弹，78年8月此方案通过审定。78年到80年，YJ-8的模型弹、自控弹均已试射成功。但强-5乙还没有定型，于是YJ-8的试射改为以24型快艇为平台进行，最后YJ-8发展成了舰舰导弹。后来“飞豹”要携带YJ-8，603所就将一架轰-5改装成“鹰式武器试验机”，试验了“飞豹”的导弹火控系统和YJ-8K导弹的结合操作，YJ-8这时才真正实现了空对舰功能。强-5乙型直到最近才解密，目前在中国航空博物馆公开展出，但由于这架飞机与资料图片内的强-5鱼雷机不太相似，也有可能是后来改造的型号。
下图是强-5鱼雷机的历史图片。当时计划配备的“鱼-2”火箭动力鱼雷研制进度慢，性能低下，既便配备了，恐怕强-5鱼雷机的生存能力也很值得怀疑。
另外还有一个重要型号是强-5M。该型是国内与意大利合作的改型，以Ⅱ型为基础换装了西方导航攻击电子设备。1986年7月，中国航空技术进出口公司与意大利飞机公司签订协议，意大利飞机公司航空电子系统和设备部将承担一项为期30个月的研制计划，任务是为强-5M(A-5M)加装西方的新型电子设备。强-5M装备的新型电子系统，基本上是意大利与巴西合作研制的AMX攻击机的电子系统，这将显着提高该机的近距空中支援和战场遮断作战能力。
强-5M后因空军飞机编号方法改变，改称强-5D。解放军曾计划用强-5M来更新现用的强-5，但主要用于出口。电子设备的改进以两台中央数字计算机和一条双余度数据总线为核心，加装现代化导航、攻击系统。新的感测装置和设备包括头盔显示器、惯性导航系统、平视显示器、大气数据计算机、三自由度陀螺仪组、测距雷达、RW-30雷达警戒接收机、姿态指示器、水平位置指示器、静变流器和模态接制器，还有把新硬件与保留下来的8项原有设备连接起来的接口装置。并对冷却、电源、燃油、电子战、照明等系统做了改进。为了容纳新型设备和增设外接点，除了对飞机头部作不大的设计修改外，对外翼也作了适当的结构修改。中方的雍正球任总设计师，设计工作于1987年6月完成，总更改量为28.8%。下图为某部的绿色涂装的强-5D。
强-5M计划使用功率加大的涡喷-6AⅢ发动机，单台静推力29.42千牛，加力36.78千牛。该型发动机与以前各型强-5所装备的发动机不同之处是，它采用了可调进口叶片定子、重新设计了第一级压气机和利用改进的材料彻底修改了热段。该发动机还采用了颁的加力燃烧室稳定器，能保证加力燃烧室稳定燃烧的工作范围更大、并佼能量损失减少。该型发动机单台最大推力提高刹2450千克，而最大加力推力提高到3750千克，不过耗油率相对有所增加。
强-5M于1986年8月开始改装工作，1988年8月飞机总装完成，8月30日第一架样机首飞成功。强-5M型飞机保持了强-5型飞机优良的低空性能，而且有效地提高了飞机的导航精度和攻击突防能力。其导航精度可达0.80海里/小时，瞄准误差不大于3毫弧度。988年9月，强-5M型飞机模型在英国范堡罗航空博览会上展出，当时国外报刊称强-5M型飞机为90年代世界重要的强击机机种之一。
强-5M外挂点增加至12个，据称其武器外接方案多于22种。机身的4个外接点可备携带一枚250千克的炸弹,如中国的250-3，美国的Mk82或“蛇眼”，法国的“迪朗达尔”或类似型号的炸弹；最内侧的机翼外接点(7、8号位置)，可携带内装8枚57毫米或68毫米、或者9枚90毫米的火箭弹吊舱；紧靠主机轮胎外侧的外接点(5、6号)，可携带500千克或250千克炸弹，或272千克的BL-755集束炸弹l机翼中段外侧外接点(3、4号)，可携带火箭吊舱、250千克炸弹或760升副油箱；最外侧的机翼外接点(1、2号)，适于携带250千克炸弹、PL-5或PL-7红外自导引导弹，或400升副油箱。
虽然强-5M的空重要增加140千克而达到6634千克，而且无外接起飞重量也会相应地增加，但最大起飞重量将仍为12000千克。预计该机在无外挂状态，在高度11000米时，最大平飞速度将从M1.12增大到M1.2，即从1190千米/小时增大到1210千米/小时；在海平面高度将从M0.987增大到M1.0，即从1210千米/小时增大到1225千米/小时。其他方面，强-5M的性能实际上与强-5Ⅲ相同。在携带2000千克外接载荷、保留10%余油、飞低-低-低任务剖面时，其典型作战半径为300千米；飞高-低-低。高任务剖面时为400千米。据中、意联合研制组说，新航空电于系统购灵活性和模块性，以及涡喷-6与涡喷-6A发动机的互换性，已为将早期的强-5改装为一种经济实用的新型飞机创造了条件。
强-5K是对外合作的强-5Ⅱ改进型。K型在强-5Ⅱ基础上加装了法国汤姆逊公司和萨吉姆公司的ULISS91惯性导航系统，VE110平视显示器及TMV630激光测距机。该机1991年试飞成功。(下图)。
强-5C(下图)是我国自行改进的型号，和歼教-7、歼-7MG参加了87年巴黎航展，当时是中国军用飞机首次较正式、较大规格的参加外国航展，引起了西方传媒不少注意。
强-5投产后生产了上千架，除装备中国的空/海军外，还曾出口到朝鲜、巴基斯坦，也算国家军工的光荣。但在国外军用航空技术飞速发展的情况下，强-5很快落伍了。而几次与英国、意大利等国合作改进的计划先后受挫，使强-5“先天不足、后天失调”。
因此在当前看来，强-5存在着众多缺点：最致命的缺点是导航及火力控制电子设备过于落后，使得对地攻击效果非常不理想，而夜间及恶劣气象条件下的作战能力几乎可以用“不值一提”来形容。举个例子来说，国内航空刊物在公开报道强-5M时曾引用飞行员原话，强-5原型使用普通炸弹低空水平轰炸一座普通桥梁时，需要四个架次进行攻击，而且还只能令桥梁受部分损伤；装西方导航攻击电子装置后的M型，用同样的炸弹和攻击方式，只需一架次就足以摧毁桥梁的一至两个桥孔，也就是说桥已经根本不能通过了。这说明了国内型号的强-5攻击精确度很有限，很大程度上依赖飞行员的观感和经验。
强-5发射和装填火箭弹图。
由于我军对地支援的新贵歼轰-7、苏-30造价都较高，生产速度也不太快，一时也不可能全部淘汰装备数量很大的强-5。且我国周边潜在敌对势力的防空能力也参差不齐，强-5仍有发挥空间。对强-5仍应予以适当改进，办法之一就是改装新型电子设备，换装少量精确制导武器，这样代价小见效快，是较妥善的处理手段。
“中国现役一线先进战机”
http://shi..com/shi/204279.html
② 在国外DNS要怎么设置
DNS太重要了，错了是无法上网的，可以填网关，也可以填国内DNS,外国DNS,都可以只要是DNS服务器能用就行。网速和信号当然也有影响，
③ 巴基斯坦移动ZONG4GBLT怎么收费
摘要 话费和上网的套餐是独立的，收费都很便宜，打本地和国内通畅没问题！主要是移动的无线信号太坑，4500卢比包3个月，合人民币一个月100不到，每个月40个G，跟国内的信号没法比
④ 海尔集团现有多少品种
一、 实现企业全面信息化管理是海尔自身发展的主观需要和外部市场的客观要求
海尔之所以进行实施企业全面信息化管理，主要是针对目前网络经济的巨变和即将加入WTO的挑战以及海尔作为国际名牌运营商的要求。
——从企业内部看，如果不实行企业全面信息化管理，就无法进行快速有序的管理。海尔集团现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品从青岛出库发往全国各地；海尔一年的资金运做进出达996亿，日均相互结算2 .76亿元,平均每天需做1800多笔帐，每分钟做4笔帐；市场开发则涉及到上百个国家几万名经销商，如此巨大的业务量，即使出现的差错率很低，数量也相当惊人。如果没有计算机辅助管理，没有各部门各人之间的咬合，就会出现无数失误和混乱。很多企业为什么一夜之间垮台，就是因为出现问题时不能及时发现，等发现时已问题成堆，回天无力。
——从外部看，为了创世界名牌，海尔集团目前整合全球供应链资源（近1000家分供方，其中世界500强企业44个）、市场资源（全球营销网络53000多个）、科技资源（全球15个设计中心）和人力资源（3000多名海外经理人）。如果不进行业务流程再造，不进行信息化管理，就无法与国际接轨，效率也会非常低下。例如，海尔集团目前每个月平均接到90多万个海内外销售定单，这些定单的定制产品品种达1万多个，需要采购的物料品种达26万余种。光出口的产品每天有300多个，所以在国际化进程中必须凭借信息化管理同世界接口，否则不要说发展，就是维持现行管理都很难。
二、在信息时代，海尔通过创新实现企业全面信息化管理
海尔的企业全面信息化管理是对传统企业管理的革命，它以实施以市场链为纽带的业务流程再造为基础，以先进的信息化技术为手段，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本和用户的零距离的目标。
1、 以市场链为纽带的业务流程再造是实现企业全面信息化管理的基础
海尔组织结构的创新，经历了三个阶段：第一个阶段是直线职能式的组织结构。
目前，很多企业可能用的还是这种结构。这样的结构在企业比较小的时候会很有效。这种结构就像金字塔一样：下面最基层的是员工，再往上是车间主任、科长、处长，一级一级上去一直到最高层的领导。海尔在名牌战略阶段基本上用的就是这种结构。这种结构最大的好处，是在人数比较小的情况下易于控制强化管理和解决混乱的局面，反应速度快。
海尔在进入多元化战略阶段之后，直线职能式的结构很难再支持它的发展。于是就过渡到了矩阵式的组织结构。这种结构有横坐标和纵坐标。横坐标是各个职能部门，如财务、供应、计划等；纵坐标是各个项目，如冰箱项目、洗衣机项目、空调项目等。它的特点是不再以职能为中心，而是以项目为中心。这样，即使很多的项目同时展开，也不会乱。调整后的组织结构支持了多元化战略的发展。但是它也有很多弊病，每个部门都要服从于项目，但是具体管这个项目的人却由他的职能部门考核，所以有时候会发生冲突。
现在，海尔过渡到市场链管理模式。这种模式已经被列入欧盟商学院的管理案例库。海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为目标。如果拥有用户满意的最大化，利润就是必然的结果。否则利润也不可能长久。在互联网时代，用户的需求是多样的，而且是个性化的，所以必须做到满足用户的个性化需求，才有可能获取利润。
过去企业和商场是两个金字塔，企业基层员工和市场终端之间有无数职能造成的鸿沟，市场信息不能完全正确和迅速的传递，用户的需求也得不到最大的满足，导致库存和不良资产增加。所以海尔不仅让整个企业面寻对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，实现端对端。这样，企业内部的员工相互之间不再只是同事和上下级关系，而是市场关系。员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。如果你提供的服务好，下道工序应该给你报酬；不好的话，下道工序就有权向你索赔。海尔集团根据国际化发展思路，对原来的事业部制的组织机构进行战略性调整，形成以定单信息流为中心的业务流程：
具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程3R（R&D研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。这是海尔市场链的支持流程。海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”的管理法。
整合后集团同步的业务流程中全球的商流（商流本部、海外推进本部）搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；产品本部在3R开发支持流程的支持下通过新品的研发、市场研发及提高服务竞争力不断的创造用户新的需求，创造新的定单；产品事业部在3T基础支持流程支持下将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施，在海尔流程再造下的制造从过去的大批量生产变为大批量定制造从过去的大批量生产变为大批量定制，采用CIMS（计算机集成制造系统）辅助，实现柔性化生产；物流本部利用全球供应链资源建全球采购配送网络，实现JIT定单加速流；资金流搭建全面预算系统；这样形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和3R和3T等支持流程体系，商流、海外推从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配竞赛系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和分供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。在这种结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。
2、以定单信息流为中心，带动物流、资金流
海尔集团于2000年平3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，在家电行业率先建立企业电子商务网站，全面开展面对供应商的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。通过电子商务采购平台和定制平台与供应商和销售终端建立紧密的互联网关系，建立起动态企业联盟，达到双赢的目标，提高双方的市场竞争力。在海尔搭建的电子商务平台上，企业和供应商、消费者实现互动沟通，使信息增值。
面对个人消费者，海尔可以实现全国范围内网上销售业务。消费者可以轻点鼠标，在海尔的网站上浏览、选购、支付、然后可以在家里静候海尔的快捷的配送及安装服务。海尔首先推出23种类的800多个产品在网上直接销售，各大城市的网上订购有用户可以在两天拿到自己需要的称心如意产品和零距离的全天候的星级服务。
在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网，后台一条链”（前台的一张网是海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统和客户服务响应CALL—CENTER系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。海尔ERP系统和CRM系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快收集、反馈，实现与客户的零距离；后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应速度。
哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要，想要一台左开门冰箱，他首先想到了海尔，到海尔网站一看，果然有用户定制服务，用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需要下了定单后，海尔冰箱生产部门立马在定制生产线上组织生产，接受信息、组织生产、配送、交易整个过程，7天时间就搞定，获得了用户的好评。对用户宋明伟来说，只需轻松点击海尔的网站，对海尔来说，一个小小的定单牵动了企业的全身一一设计、采购、制造、配送整个流程。在满足用户个性化需求的过程中，海尔采用计算机辅助设计与制造(CAD、CAM)，建立计算机集成制造系统(CIMS)。在开发决策支持系统(DSS)的基础上，通过人机对话实施计划与控制，从物料资源规划(MRP)发展到制造资源规划(MRP-II)和企业资源规划(ERP)。还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产(JIT)，供应链管理中的快速响应和柔性制造(Agile Manufacturing)，以及通过网络协调设计与生产的并行工程(Concurrent Engineering)等。这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体。
过去企业按照生产计划制造产品，是大批量生产。海尔的e制造是根据定单进行的大批量定制。海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM，通过无线扫描，红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、定量、定点的三定配送，海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产到大批量定制的转化。
实现e制造还需要柔性制造系统，现在海尔在全集团范围内已经实施CIMS(计算机集成制造系统)，生产线可以实现不同型号的产品的混流生产。如海尔电脑建成国内首条FIMS柔性电脑生产线。海尔电脑从接到定单到出厂，中间的每一道工序都在电脑系统的集成管理和严格监控之下完成的。为了使生产线的生产模式更加灵活，海尔有针对地开发了EOS商务系统、ERP系统、DM磁盘管理系统、PTM产品跟踪管理系统、TM自动测试系统、JIT三定配送系统等六大辅助系统。正是因为采用了这种FIMS柔性制造系统，海尔不但能够实现单台电脑客户定制，还能同时生产千余种配置的电脑，而且还可以实现36小时快速交货。
海尔的企业全面信息化管理是以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，所以，在海尔的信息化管理中，同步工程非常重要。比如美国海尔销售公司在网上下达一万台的定单。定单在网上发布的同时，所有的部门都可以看到，并同时准备到位。不用召开会议，每个部门只要知道与定单有关的数据，做好自己应该做的就行了。如采购部门一看定单就会做出采购计划，设计部门也会按定单要求把图纸设计好。3月24日，河北华联通过海尔网站的电子商务平台下达了5台商用空调的定单，定单号为5000541，海尔物流采购部门和生产制造部门同时接到定单信息，在计算机系统上，马上显示出负责生产制造的海尔商用空调事业部的缺料情况，采购部门与压缩机供应商在网上实现招投标工作，配送部门根据网上显示的配送清单4小时以内及时送料到工位。3月31日，海尔商用空调已经完成定制产品生产，5台商用空调室外机组已经入库。
海尔电子事业部的美高美彩电也是海尔实施信息化管理、采用并行工程的典型案例。传统的开发过程是串型过程，部门之间相互隔离，工作界限分明，产品开发按阶段顺序进行，导致开发周期长、成本高，这个过程需要4——6个月的时间，在产品设计方面，美高美彩电就是通过技术人员到市场上获得用户需求信息，并把信息转化为产品开发概念，从而以网络化、高清晰度和时尚的外观满足了用户的需求。在流程设计方面，通过内部流程的再造和优化，整合外部的优势资源网络，在最短的时间内，以最低的成本满足了定单需求。在设计过程中，一个零部件设计出来后，物流就可以组织采购，而且物流参与到设计中，提高产品质量，比如美高美彩电的扬声器，电子事业部的定单是南京某厂的，而物流根据技术参数，提供了北京某厂的，质量更好，价格还便宜。
美高美彩电开发项目组按信息化管理的思路，组建了两个网络，一个是由各部门参与的、以产品为主线的多功能集成产品开发团队；另一个是由采购供应链为主线的外部协作网络。
海尔电子事业部为保证美高美在2000年国庆节、奥运会前上市，原定6个月的开发周期必须根据市场的要求压缩为2个月，以2个月时间为目标建立开发市场链，开发人员过去只要完成项目就会得到报酬，现在所有开发人员都根据MGM在市场上的销量获得收入，大大激发了开发人员的积极性。最终海尔美高美彩电从获得定单到产品上市只用了2个半月的时间，创造了产品开发的一个奇迹。
三、海尔实施企业全面信息化管理的目标
零距离。海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离销售。过去企业和商场是两个金字塔，企业基层员工和营销终端之间有无数职能造成的鸿沟，导致市场信息不能完全正确的传递，用户的需求也得不到最大的满足。海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的“墙”，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快捷获取客户定单，快速满足用户需求，缩短销售周期，降低销售成本的目的；使企业在最短的时间内了解客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，帮助客户及时解决，从而大幅度提高销售业绩与客户满意度。
零库存。传统管理下的企业根据生产计划进行采购，由于不知道市场在哪里，所以是以库存采购，企业里有许许多多“水库”。海尔现在实施信息化管理，通过3个JIT打通这些水库，把它变成一条流动的河，不断地流动。JIT采购：就是需要多少，采购多少；JIT送料：海尔立体库的零部件一般只存放三天，最多不超过七天。它已经不是传统意义上的仓库，而是为了生产的需要，暂时存放各种零部件，然后由计算机进行配套，把配置好的零部件直接送到生产线。送料的时间不能超过4个小时。如果超时的话，工厂可以按市场链进行索赔；JIT配送：海尔在全国建立物流中心系统，无论在全国什么地方，我们都可以送货。海尔物流整合以来，滞带物资降低了73.8%，仓库面积减少了50%，库存资金减少67%。海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
资金流——零运营资本。海尔有一个观念，“现金流第一，利润第二”。“现金流第一”是说企业一定要有现金流的支持，没有现金流的支持，利润就好比是瓶子里的插花，过几天就会枯萎。如果想让花长盛不衰，就不应该把它放在瓶子里，而是种到肥沃的地里。这个地就是指用户，汲取的营养就是有价值的定单。 四、海尔信息化建设现状及展望
在信息化建设方面，海尔已实现：100M骨干网络的应用，即将升级到千兆；INTERNET宽带接入由64KDDN扩展到10M*2的光纤；园区间高速互连：海尔工业园、开发园区工业园、合肥海尔工业园、信息产业园等均已经开始应用10M光纤互联计划；托管主机互连：集团网站带宽从100M共享升级为300M共享。在办公应用方面，海尔内部邮件及办公系统已通达集团各事业部；管理人员信箱拥有率达到 42%；启动远程教育和培训日清系统（个人日清/部门日清）；日常事物处理系统、电子公告牌、企业内部电子论坛、政策法规、年鉴数据库、电子书库、信息上报等。
海尔信息化最大的创新就是电子商务化。包括内部流程咬合的市场链，也包括与用户、业务伙伴之间的供应链。信息化建设为信息化管理服务，并提升信息化管理的效果。
加入WTO以后，中国企业将面临更加激烈的竞争。劳资速度制胜的今天，企业在市场竞争中的成败很大程度上取决于企业的信息化程度。海尔将从以下四个方面的工作继续强化在企业全面信息化管理上取得的优势：（1） 保持CRM精神——以客户的满意度为中心（2） 优化SCM效果——与业务伙伴协同商务，共同发展（3） 推广ERP应用——扩展企业内部市场链的效果（4） 信息系统支持海尔的第三方商流和第三方物流的发展要求，成为第三方，成为第三方的信息应用平台。
在已经到来的全球微利时代的激烈竞争中，海尔集团利用信息化技术，实现以定单为中心的同步流程，达到企业、用户、分供方三赢的目标，因而具有了更强的国际竞争力，加快了向世界500强挺进的步伐！ (人民邮电报)
张瑞敏妙解“市场链”
虽然在不久前的全国第七届国家级企业管理现代化创新成果评选中，海尔集团的“以‘市场链’为纽带的业务流程再造”成果被审定为第一名。但张瑞敏清楚地提出，“市场链”只是“一副新药”，到底“新药是不是良药，还有待实践和时间的检验”。何谓“市场链”、“价值链”？其创新之处又在哪里？相信这才是真正具有关注价值的地方。
灵感来自价值链
据海尔总裁张瑞敏讲，其市场链的提出最初受启发于美国哈佛大学着名战略管理专家迈克尔•波特的价值链理论。传统的价值链理论认为：企业的每项生产经营活动都是可以创造价值的，这些相互关联的活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。它可以形成企业最优化及协调的竞争优势，如果企业所创造的价值超过其成本，便有盈利；如果超过竞争对手，便会拥有更多的竞争优势。而海尔所提出的市场链则是指企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系都是平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以“订单”为中心、工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。这种外部竞争内部化的链状流程不再是以往的只有营销部门和售后服务部门面对顾客，而是从研发、生产，到营销、服务，每个流程的出发点都是为了顾客满意。
从以上二者的比较当中，我们依稀可以看到它们之间的关联性，但同样很明显的是，市场链同价值链最大的区别之处在于关注对象的不同。价值链侧重于考虑企业内部的各种生产经营活动，强调内部各项活动之间的优化组合与协调，以此为企业创造更大的价值；而市场链则更关注于企业外部的市场需求，以需求为导向来制约和调整企业内部的各种关系。可以说，市场链的创新性也正在于它适应了现代企业管理的新趋势，即以市场需求为导向而并非以企业生产为导向。
把员工推向前台
传统的企业管理认为，企业的产品是最先到达市场的东西，是企业的前台，而员工是产品的制造者，并不直接面对市场，仅是市场链的执行者。但海尔市场链却正与此相反，它把员工推向了市场前台，要求人人直接面对市场，即人人都有一个市场，人人都是一个市场。
为了保障市场链流程管理模式的顺利运行，海尔创造性地设计出与之配套的市场链SST 机制，即市场链“两索一跳”（索酬、索赔、跳闸）原则。
张瑞敏明确指出：“SST机制是实施市场链流程管理模式的关键”。索酬是通过市场链为服务对象服好务，从服务对象处索取报酬。如果不能履约，则要被索赔；如果既不索酬也不索赔，那么第三方面就会跳闸，跳闸一旦出现，就表明企业内部管理出现了问题，必须立即解决。SST机制使企业中每个流程的工作群及其每个员工的利益都直接与市场效益挂钩，这不仅可以激励员工的市场积极性和创新精神，同时还可以激发企业内部的活力和创造力。在市场链的SST机制中每个员工都可以成为一个经营者。每个员工又都是一个市场，每个员工都有索酬权和索赔权。这样，每个员工分担的压力就会转化为不断提高不断创新的动力，使企业经济效益不断上升。
新经济下的新物流
通用电气的前总裁韦尔奇也曾提出，在工业经济时代成功的企业，在信息时代是否能成功，并不一定。张瑞敏也正是认识到了这一点，所以他认为：搞市场链，就是要解决信息时代的“后发劣势”问题，即有了技术创新，如果制度创新、管理创新没有同步，企业最终也会落伍。而海尔的“业务流程再造”，目的就是为了解决制度、管理创新问题。
新经济的最主要特征，就是网络化。网络化带给用户和企业的最大变化，是个性化需求的得以提出和满足。而企业要满足用户的个性化需求，现有的组织结构就必须进行调整。在这样的认识基础上，海尔对企业内部的组织结构进行了调整，成立了物流、商流、资金流，企业内部员工认为这是自创业以来调整幅度最大的一次。像物流、商流都是把原来各事业部的职能部门完全剥离出来，物流就是集体管理、集体采购，仓储是用立体库。所做的这一切，为电子商务做了很好的储备。
海尔在商流整合之后，主要是解决销售网点和配送网络的问题，他们在大城市设的电话服务中心有30多个，营销网点有一万多个，但更重要的是海尔现在的销售网点深入到农村，差不多有6万多个村。目前，海尔从一级市场、特大型城市，到乡镇，到农村，建立起庞大的销售网络，如果没有这个网络，做电子商务就没有基础。此外，海尔还为自己起了个名字叫“一名两网”，一靠海尔自己的品牌，二靠健全的配送网络和支付网络。支付网络是和中国建设银行合作的，目前在全国各地均用建行在全国各地的网络支付，效果非常好，没做电子商务之前，海尔商务在北京、上海……凡是建行支付可以解决的地方都做，现在结算都在当地，完全可以立即回到海尔的账户上，所以进入电子商务这块领域是企业管理通过新技术手段上新台阶的一个重要性阶段。
新路不一定好走
以市场链为核心的管理模式虽然是对传统管理进行了很大的发展和创新，但它毕竟仅是一种管理思想，在管理实践中到底推广的空间有多大，似乎在短时间内很难给予测定。
其次，有理论界的教授学者也提出：市场链毕竟是属于理性较强的东西，而管理当中的人性的问题则是很柔性很复杂的，这二者如何实现很好的融合仍是一大难题；第三，尽管“市场链”被认定为是管理创新的一种思路，但下一步具体执行的好坏，并不是可以靠某个个人的力量就可以达到预期效果的，它在企业内部员工行为规范的内化过程实际上也是一场排斥与斗争的过程。
但无可否认，海尔在管理创新方面又走在了国内众多企业的前面。据说，张瑞敏特别欣赏乒坛常青树瓦尔德内尔，原因是老瓦每次出现都变换打法，面孔虽是老的，但打法却永远在创新。因此从这个意义上讲，海尔的创新精神同样是可贵的，尽管失败的风险也同样存在。
⑤ 需要在巴基斯坦无线上网。请问在国内需要买什么样的无线上网卡在巴基斯坦可以用。要求简单易用的好操作的
巴基斯坦的3G制式也是WCDMA为主
所以你购买支持WCDMA制式的无线网卡即可。
巴基斯坦排名第一运营商是Mobilink（埃及运营商），使用的是WCDMA