A. 有什麼比較好的管理學論壇或者網站
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B. 管理學十個經典案例分析的答案
管理學經典案例分析及參考答案
案例1 通用電氣公司管理制度的變
五十年代初，美國通用電氣公司年銷售額已超過20億美元。公司規模大了。權力完全集中於美國紐約總部，已經不能適應公司的發展，需要改良組織結構。於是公司總裁卡迪納先生決定實施分權制度。該分權制度由斯密迪一手策劃，斯密迪行伍出生，非常強調紀律的作用，他認為，實施新的制度時，肯定有阻力，所以，必須由他說了算，基層人員要絕對服從，不能有異議。
斯密迪的制度有以下幾點：
第一點，一個經理自己所能管理的企業規模是有界的。
他認為，一個經理自己所能勝任的經營規模，最大不能超過5000萬美元一年，再大就管不了了，按照他的觀點，通用電氣公司拆成了150個部門，各部門的經營規模不超過5000萬美元一年，各部門相對獨立，各有各的經營業務，由各部門的經理負責管理，每個部門的經營直接對總裁負責，這樣，通用電氣公司就等於分成了150個"小公司"。這就導致了一個很不好的格局：當某部門的經營業務超過5000萬美元時，按照斯密迪的觀點，必須分成兩個相互獨立的業務部門。
第二點，以部門經營的好壞要有具體的量化指標。
斯密迪在測評一個部門經營好壞時，設計了8項指標，其中，兩個較為典型：一個是利潤：一個是部門長期利益和短期利益的平穩。可實際工作中，利潤是很容易測定的，是多少就是多少。而長期利益的平衡怎麼測定呢？當時無法測定，實際情況也測度不了。
第三點，管理是一種職業，直正懂得管理的人，什麼都能管理好。
他認為，能管理好一個鋼鐵廠的人，也能管理好一個大菜市場。因此，作為一個管理人員，應特別注重流動能力的訓練。一個管理人員應有多方面的技能，能做許多方面的工作，要訓練他做市場工作、工程工作、製造工作等。這樣，通用電氣公司的一個部門經理，這3年可能在做洗衣機生意，另外3年可能又去做核能的生意;讓這些經理們流來流去，以訓練他們的流動能力。
後來，斯密迪制度在公司的系統經營方面碰到了困難。1966年通過競爭，通用電氣獲得了新加坡一發電廠的承建權。該業務要求電廠的設計、基建、設備和安裝等所有業務全由承建方一家公司承包下來，搞系統經營。由於通用電氣公司已經分成150多個相互獨立的業務部門，其中，任何一個部門都不可能承包所有這些發電廠的業務，要參與這種國際競爭，公司不得不必須成立一個協調部門--通用電廠公司，來組織各個業務部門共同承接下這種系統業務。但是，由於各業務部門已經有了自己的責權利，互相獨立，其開展工作起來的難度可想而知，當通用電廠公司到各部門去購買各種設備時，各部門為了最大限度地提高本部門的利潤，就盡量提高設備的售價。最後，通用電廠公司發現，各部門提供設備的價格，往往比外公司的價格還高。
1970年博希當上了通用電氣公司的總裁，對這種情況進行了改進，採取有關措施對分權制度進行了完善。
根據以上案例，回答以下問題：
1、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用電氣公司建立
A.事業部式結構 B.矩陣式結構
C.直線--職能式結構 D.混合式結構
2、斯密迪把管理看成一種職業，對於這種觀點你的看法是：
A. 更適合於高層管理者； B. 更適合於一般管理者；
C. 這種看法本身就是一種錯誤，管理者必須精通本項領域的具體業務；
D. 是否正確，取決於組織業務的復雜程度。
3、從斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上違背了：
A.管理的系統原理 B.管理的權變原理
C.管理的責任原理 D.A+B
4．以下各項，哪一項在實行分權後可能會出現：
A.銷售額有可能不斷地增加
B.部門經理的積極性受到壓制
C.由於內耗，導致各小公司中是虧損
D.總公司總裁失去權威性
5、以上案例說明：
A. 通用電氣公司在分權制度方面做得不夠理想，其實，分權是一種很有效的管理方式，關鍵是其它方面也要配套進行。
B. 企業管理中有分權制度是正確的，關鍵在於公司的總裁要用人得當。
C. 分權制度不符合管理的一般原理，對調動中層管理人員的積極性不利。
D. 本案例所體現的並不是真正的分權。
參考答案：1.A 2.A 3.D 4.A 5.A
C. 管理學中的經典案例有哪些
瑞星讀【甲申三百年】，肯德基在中國，新華制葯ERP應用分析，雀巢公司嬰兒奶粉危機，喬森傢具公司，通用與福特迥異的並購戰略，海爾的文化戰略與理念營造，英特爾的創新理念，平安機械公司的員工有走到留，
D. 《管理學原理與方法》周三多第五版，課後案例分析題的答案
1
《管理學——原理與方法》（第五版）課後習題答案
第一章
：
管理與管理學
一、人類活動的特點是什麼？為什麼管理實踐與人類歷史同樣悠久？
P4-5
1
：目的性：人類正是在為實現預期目的的活動中，在不斷地勞動，思考，謀劃，設計和組織管理的過程中，逐步進化的。
2
：依存性：人類的目的性來源於對外部環境和人類自身的相互依存關系。
3
：知識性：人類能從過去的實踐中學習，從前人的經驗中學習，並能把學到的知識加以記憶，積累，分析和推理，從而
形成人類獨有的知識體系。
人類活動的上述三個特點為人類的管理實踐提供了客觀條件，也回答了為什麼管理實踐與人類歷史同樣悠久的原因。
二、何為管理？管理的基本特徵是什麼？
P11
定義
：管理是管理者為了有效地實現組織目標、個人發展和社會責任，運用管理職能進行協調的過程。根據定義，有
四層含義：
1
、管理是人類有意識、有目的的活動；
2
、管理活動應當是有效的（效率和效果）；
3
、管理的本質是協調（內
部的、外部的）；
4
、協調的手段是運用各種管理職能的過程
特徵
：
1
、管理的目的是有效率和有效果地實現組織目標。
2
、管理的過程是一系列進行中的有管理者參與的活動。
3
、
管理的對象是一切可以調動的資源。
4
、管理的本質是合理分配和協調各種資源的過程。
三、管理活動具有哪些基本職能？他們之間的關系是什麼？
P12-15
職能：
計劃、組織、領導、控制、創新這五種管理職能是一切管理活動最基本的職能。
（
1
、計劃：制定目標並確實
為達成這些目標所必需的行動。組織中所有的管理者都必須從事計劃活動。
2
、組織：根據工作的要求與人員的特點，設
計崗位，通過授權和分工，將適當的人員安排在適當的崗位上，用制度規定各個崗位的職責和上下左右的相互關系，形成
一個有機的組織結構，使整個組織協調運轉。組織目標決定著組織的具體形式和特點。
3
、指導：指導人們的行為，通過
溝通增強人們的相互理解，統一人們的思想和行動，激勵每個成員自覺地為實現組織目標而共同努力。
4
、控制：控制的
實質就是使實踐活動符合與計劃，計劃就是控制地標准。
5
、創新：創新職能與上述各種管理職能不同，他本身並沒有某
種特有的表現形式，他總是在與其他管理職能的結合中表現自身的存在與價值。
）
關系：課本：
每一項管理工作都是從計劃開始，經過組織、領導到控制結束。各職能之間同時相互交叉滲透，控制的
結果可能又導致新的計劃，開始了新一輪的管理循環。創新在管理循環中處於軸心的地位，成為推動管理循環的原動力。
課件：
1
、管理的四個職能（計劃、組織、領導、控制）是相互關聯、不可分割的一個整體；
2
、計劃工作會直接影響組織的特點和結構；
3
、組織在很大程度上決定著計劃的成敗，一個適當、合理的組織是計劃得以實現的重要保證；
4
、領導必須適應組織和計劃的要求，與組織目標保持一致；
5
、控制則對計劃、組織、領導全面檢查，糾正和預防偏差，以保證組織目標的實現。
6
、管理是隨著人類文明的進步和發展而發展起來的，因此管理的生命力在於通過管理職能的實踐實現管理理論不斷創新。
圖
：
四、分析管理二重性的基本內容
：
P15-19
管理二重性
：自然屬性和社會屬性。
自然屬性：
管理與生產力、社會化大生產相聯系的性質。（
1
）管理由人類活動的特點所產生，人類的任何社會活動都
必定具有各種管理職能。（
2
）管理也是由社會分工所產生的，社會勞動過程的一種特殊職能。（
3
）管理也是生產力。
管理的自然屬性是不以人的意志為轉移的，也不因社會制度和意識形態的不同而有所改變，是一種客觀存在。
社會屬性：
管理與生產關系、社會制度相聯系的性質。（體現所有者意志）
（上層建築、社會文化）（
1
）在人類漫
長的歷史中，管理從來就是為統治階級、為生產資料的佔有者服務的。管理是一定社會生產關系的反映。（
2
）當今社會，
管理的社會屬性發生了很大的變化，經濟發達國家和發展中國家的經濟關系發生了變化；（
3
）現實世界的經濟發展變化，
企業管理者、股東、工人之間的關系發生了變化。
五、一個有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具備哪些技能？
P21.24-25
!@#$%^&&*()_+.一三五七九貳肆陸扒拾，。青玉案元夕東風夜放花千樹更吹落星如雨寶馬雕車香滿路鳳簫聲動玉壺光轉一夜魚龍舞蛾兒雪柳黃金縷笑語盈盈暗香去眾里尋他千網路暮然回首那人卻在燈火闌珊處
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E. 求有管理學案例的網
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F. 管理學案例分析
1、藍天公司的領導具備很好的特質。他們最主要的特點是誠實、正直，同時具有自信、智慧，對員工表現出充分的人性化的關懷；具有很好的指揮及協調能力，對企業的發展很有進取心。
2、特點：藍天公司的領導充分發揮了各種溝通方式的優點，從而做到了積極有效的溝通，使得離開的人員能夠正確理解此次裁員的必要性，並能夠配合。
啟示：因溝通會涉及管理的各個環節，所以作為公司的領導應該重視與員工溝通，並在溝通時注意選擇合適的溝通方式，達到最佳溝通效果，以使領導的意圖能夠充分有效地貫徹執行。
領導者的類型：
1、機會主義者型
顧名思義，他們看重個人利益，把世界和他人都看成可利用的機會。他們的控制感，也就是能否控制結果，決定了對待外部世界的態度。其他人在他們眼中不過是為他們而存在、可利用的對象或競爭對手而已。
2、外交家型
他們通常會忠實地為團隊效力，在避免沖突的同時，設法取悅更高層級的管理者。這種行為邏輯更看重對自我行為的掌控，而非對外部事件或他人的控制。根據這種行為邏輯，這樣的領導者會通過遵循團隊規則和做好自己日常的分內之事來贏得持久的認同感，並擴大影響力。
3、專家型
專家型則試圖通過完善自己在專業領域和個人生活方面的知識來實現控制。無懈可擊、滴水不漏的思維方式對專家型來講至關重要。許多會計、投資分析師、營銷研究人員、軟體工程師和咨詢師的行為邏輯都屬於專家型。
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案例一：這是誰的責任？佳節剛過，南方某賓館的迎賓樓，失去了往日的喧嘩煩躁，寂靜的大廳半天也看不到一位來賓的身影。客房部管理員A緊鎖眉頭，考慮節後的工作安排。突然她喜上眉頭，拿著電話與管理員B通話：目前客源少，何不趁此機會安排員工休息。管理員B說：「剛剛休息了7天，在連著休息，會不會太近，而以後的20天沒有休息，員工會不會太辛苦。」管理員A說：「沒關系，反正現在客源少，閑著也是閑著。」兩人商定後。就著手安排各樓層的員工輪休。
案例二：美國著名管理學家坦明，在分析客人投訴時，有一個"85～15"模式。意思是說，客人的一般投訴中，真正造成投訴的原因，員工責任往往只佔15%-20%，其餘80%以上多是程序上、管理上，或其它的原因，換言之，大部分原因在於酒店的管理。被投訴的雖然是小陳、小李，但實際問題出在管理上。在月初客源轉差的情況下，管理員把員工整個月的休息日，統統在月初就安排完畢，在客源好、工作繁忙、沒有休息日的情況下，員工要連續工作20多天。
案例三：福州商界在震盪中重洗牌 。1997年起火透福州的華榕超市十餘家連鎖店，卻在本世紀紛紛停業，似乎是要在激烈的零售業競爭中悄然隱退；曾經頗有人緣的大華都准備主動將自己擁有的五里亭賣場、華都商廈地下賣場及五一路廣場店1層的場地所有權，轉租給好又多集團，抽身退出超市業。與此同時，永輝超市迅速崛起，家緣超市被擠破門。榕城本土超市業的「潮起潮落」，讓人們不禁感慨榕城本土超市的問題何在？
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