A. 國投電力公司的發展之路
國家開發投資公司（以下簡稱公司）是我國深化投資體制改革的產物，擔負著按照社會主義市場經濟原則，保證國家重點建設、發揮中央投資導向作用、提高投資效益等重要使命。投資控股公司發展沒有先例可循。公司成立伊始，就走上了一條不斷改革探索的發展道路，逐步完成了從一個計劃經濟下政策性投資機構向社會主義市場經濟條件下具有中國特色的商業化運作的投資控股公司的轉變，其間經歷了幾次管理體制和經營機制的重大的改革。
1、調整組織結構，構築母子公司的基本框架和管理制度
1996年，公司明確了發展戰略，即「按照國家賦予公司的任務，堅持改革，艱苦創業，培育優勢產業，實現資本經營，在本世紀內辦成一個具有中國特色的國家投資公司」。隨後公司進行了業務重組和機構調整。撤消了公司成立之初設立的業務交叉、沒有明確經營方向的6個業務部和9個全資子公司，重新組建了10個全資專業子公司和總部職能部門，構築了以資本為紐帶，職責不同又有機聯系的決策層、管理層和經營層的母子公司框架體系。初步明確公司發展方向和主業，並開始大力收縮戰線，培育主業。隨後公司及時建立了以經營計劃為中心的經營管理責任制，初步建立了以財務監督、審計監督、法律監督、紀檢監察為主要內容的監督約束體系，形成了基本適應公司實際的內部管理框架。對於投資項目，公司大力推行公司制改造，建立起科學的法人治理結構。
通過這次改革，理順了關系，強化了管理和監督，調動了子公司的積極性，促進了新業務的開發，為實現公司發展戰略提供了組織保證。
2、調整用人機制，建立以項目經理責任制為核心的經營責任制
1999年，公司總部進行內部機構改革，實行全員勞動合同制，建立和完善崗位責任制，同時還加大了對分配製度的改革力度，大力推進以用人機制為核心的經營機制的改革。隨後，子公司進行了建立以項目經理責任制為核心的經營機制改革，項目經理按照本公司的經營意圖和有關決策，在項目法人治理結構的框架內開展工作，管理責任更加清晰，使投資項目管理效率有了很大提高。
通過這次改革，進一步強化了總部職能作用和崗位責任制，強化了對投資企業的管理，為建立適應公司發展的幹部管理體制和激勵約束機制創造了條件，推動了公司經營工作的落腳點從單純維護權益向提高效益轉變，資源配置方式從局部向整體最優化轉變。
3、重塑科學管理體系，培育戰略管理型投資控股公司
2002年，公司在系統分析公司管理和業務現狀的基礎上，提出了一個以提高效率為中心，面向市場，面向競爭，著眼發展的比較系統全面的改革方案。這個方案回答了公司今後走什麼路、實現什麼目標和怎樣實現這個目標等公司發展的重大問題，進一步明確了公司的定位、願景和業務選擇；設計了適應業務發展的組織結構、管理流程和業務流程；初步建立了具有控股公司特點的監管體系和員工職業生涯管理為主要內容的激勵機制。
通過這次改革，以戰略規劃與戰略回顧為主要內容的戰略管理開始發揮重要作用；三個層次決策體系使公司的投資決策更加民主、科學，極大規避了各種投資風險；通過業務序列和管理序列兩條通道的設立打通了員工職業發展的通道，立體考核體系使員工的發展與個人能力和貢獻掛鉤。
4、創新發展模式，改革組織結構和管理方式，適應國資管理要求
2003年公司作出了「二次創業，振興國投，加快發展」的決議，隨後的幾年中，為配合公司在新的形勢下的快速發展，公司又進行了一系列的深化改革措施。
（1）創新國有投資控股公司發展模式，提出實業、金融服務業和國有資產經營「三足鼎立」業務框架。通過強化投資控股公司在國民經濟年和國有經濟布局結構調整中的獨特作用，進一步完善了中國特色的國有投資控股公司的理論，使公司的發展走向了一個更高層次。
（2）推行集團化、專業化、差異化管理。通過資金統一調配、人才跨區域和行業流動、經驗信息共享等措施，使國投集團內部資源在更大范圍內進行科學配置，極大促進了協同效應的發揮，提高了公司的凝聚力和影響力。同時，加強專業化管理建設，強化專業子公司對投資企業的專業化管理和精細化管理責任，提高專業化管理水平。並且針對各專業子公司的行業特徵，在不同子公司之間實行有差別的差異化管理，使管理更加符合不同行業管理和發展需要。
（3）提出「為出資人、為社會、為員工」的企業宗旨。豐富了以人為本的內涵，完善了員工職業生涯管理體系，強化了人力資源規劃和培訓，使人才的引進、使用、考核、激勵進一步向市場化邁進，員工隊伍的年齡結構、專業結構、學歷結構進一步優化，員工得到了更大的發展空間。
（4）組織機構改革。根據國資監管要求和業務發展需要，公司不斷優化和調整組織機構。強化了公司在安全生產、風險控制、對外宣傳、產業研究、資產經營、資本運營及內部改革等方面的專業化職能與管理。子公司層面，提出了將各業務板塊逐步改造成上市公司的組織模式構想。
（5）不斷引入科學管理手段，先後建立了信息化管理體系、風險管理體系、基建管理體系和安全生產管理體系，推行要素管理，對標管理和6S管理，使公司管理水平和效率進一步提高。
5、加強「集團化、專業化、差異化」管理， 全面提升公司經營管理水平
2010年初，公司再次進行全面改革，以加強集團化、專業化和差異化管理為核心，對集團的主要管理制度和流程進行了全面的梳理和優化。主要改革內容：一是在項目經理責任制的基礎上，逐步推行責任董事制度，發揮專業部門的作用，完善了對投資項目的管理體制；二是強化子公司對投資項目的專業管理職能，完善和優化管控體系，理清了總部、子公司和投資項目之間的管理關系，明確了各自責任；三是優化完善了人力資源管理體系，更加突出以人為本，促進員工與企業的和諧發展；四是梳理和調整了職能部門和子公司的機構、崗位和職責，以更加適應公司業務發展和管理要求；五是對市場化程度高、行業管理特點鮮明的業務板塊逐步實行更加貼近市場的管理方法和手段，促進各項資源和要素的優化配置。
國投公司的發展史就是一部改革創新的歷史。在每一個歷史發展時期，都能根據外部環境的變化和公司內部發展及管理的需要，進行相應的管理體制和經營機制的改革，使之不斷適應公司發展需要，為公司全面協調可持續發展提供有力的保證。 根據國家投融資體制改革的精神，國投公司於1994年開始組建，1995年正式成立，回顧公司的發展歷史，大體經歷了兩個發展階段，即一次創業階段和二次創業階段。
一次創業階段（1995年—2002年），也是打基礎的階段。公司成立之初，注冊資本58億元，業務基礎主要是承接了原國家六大專業投資公司540個劃轉項目，面對資產「多、小、散、差」以及員工觀念尚不適應計劃經濟向市場經濟過渡的需要的不利局面，公司開始了第一次創業。公司首先確定了創建階段的發展戰略，初步確立了公司的性質、作用和地位，適時、果斷地對公司管理模式和業務方向作出了戰略性選擇；在組織層面，公司成功搭建母子公司管理框架，建立與之相適應的項目經理責任制等經營機制，使公司經營從粗放走向集約，從追求局部利益轉向追求整體利益最大化，員工的觀念和素質也有了明顯提高；在業務層面，集中精力清理資產和債權債務，明晰產權，對投資項目進行公司制改造，收縮戰線，突出主業，特別是2001年資產管理公司的成立，有效地加快了這一進程；當公司生存基礎基本牢固，業務選擇和運營模式也進一步清晰，提出了公司的戰略目標。經過8年的艱苦創業，公司規模和利潤有了較快的增長，公司資產規模從組建初期的70億元，逐年提高，到2002年底資產規模達到733億元。利潤從初期的虧損1500萬元，經過一年的調整，1997年實現扭虧，隨後逐年上升，到2002年達到8.55億元。
回顧一次創業的8年歷史，公司搭建了投資控股公司的基本框架、經營理念和運營模式，管理日益規范。通過整合，把主要投資領域控制在幾個戰略方向上，資源配置效率得以優化。在行業內，成功發起成立中國投資協會，使投資業的概念逐步深入人心。所有這一切都為第二次創業打下了堅實基礎。
二次創業階段（2003年至今），公司開拓奮進，進入規模、效益和影響力快速提升階段。2003年初，公司深入分析所面臨的內外部形式，抓住機遇，果斷提出「二次創業，振興國投，加快公司發展」的決定，提出了公司發展的指導思想、基本原則、戰略目標和主要業務定位。逐步探索並確立了實業投資、金融服務業和資產經營業務「三足鼎立」的業務框架，完善了國有投資控股公司的職能和手段，使之更符合國資委的管理理念和需求。在實業領域，堅持把基礎性和資源性大項目作為公司實業投資的主要方向，同時大力推進資源節約型和環境友好型循環經濟，發揮業務間的協同效應，經過幾年的努力，投資了一大批電力、煤炭、港口、化肥和高科技等實業項目；以收購信託公司為標志，公司開始探索金融業務，在直接融資、信託融資、銀團貸款、基金管理、財務性投資等方面都做了積極嘗試；成立中投咨詢公司，開展工程咨詢、投資咨詢和管理咨詢業務，在很短時間內獲得了國家發改委委託投資咨詢的資質；在國務院國資委大力推進國有資產結構調整的過程中，公司成為國資委確定的國有資產經營試點單位之一，公司發揮自身優勢，託管中國包裝總公司和中國高新投資集團公司；經國務院批准，中國投資擔保有限公司、中國紡織物資（集團）總公司、中國電子工程設計院和中國成套設備進出口（集團）總公司四家中央企業先後整體並入國投公司，促進了中央企業的重組整合和國有經濟結構的調整，也擴大了國投公司的規模和實力。經過調整，公司業務框架日漸清晰，主業突出，行業集中度提高，實業投資與金融服務業相互支撐、協同發展的效應開始顯現，有力地推動了公司的發展。
2009年，集團完成主營業務收入455億元，實現利稅122億元，其中利潤總額56億元。截止2009年底，國投員工總數72043人，資產總額達到2101億元，所有者權益657億元。在國資委業績考核中，連續五年均被評為A級，並成為任期考核「業績優秀企業」。
2006年，公司成為「全國國有企業典型」在政府、社會和行業內的影響力獲得巨大提升。2010年，公司被中宣部、國資委確定為重點宣傳的15家央企之一，受到社會廣泛關注。
二次創業以來，公司堅持科學發展觀，堅持國有投資控股公司的發展方向，堅持改革創新，切實加強經營管理，堅持「三為」宗旨，切實履行企業社會責任，不斷完善國有投資控股公司發展理論，發展路徑更加清晰，公司實力和影響力空前提高。
展望未來，公司將在鞏固調整提高現有業務的基礎上，積極推進節能環保和「走出去」業務，力爭早日實現國際一流投資控股公司的目標。 公司宗旨：為出資人、為社會、為員工。
公司願景：打造一流投資控股公司。
公司發展戰略：鞏固夯實實業、金融服務業、國有資產經營「三足鼎立」的業務框架，堅持基礎性、資源性投資方向，重點推進實施五大戰略：
1、「一流」戰略：擁有一流投資企業、一流管理團隊、一流管理手段。
2、區域發展戰略：優化整合區域資源，形成產業集群，培育區域內的比較優勢和競爭優勢。
3、協同發展戰略：通過業務板塊間、項目間、區域間業務、資源、管理的協同，提高公司整體競爭力。
4、節能環保新能源戰略：在節能環保新能源領域加大投資，培育產業優勢，拓展新的增長點。
5、「走出去」戰略：按照國際貿易、國際合作、海外直接投資的業務組合，推進國際化進程。
公司發展基本原則：
1、一致性原則。公司的性質要求公司的發展方向必須與國有經濟改革和發展方向相一致，各項業務要在公司整體戰略的指引下發展，要與創建一流投資控股公司的戰略目標相適應，局部利益服從公司整體利益。
2、戰略協同原則。公司按「有限、相關、多元」的業務選擇原則進行投資，注重發揮各業務領域之間的協同效應，體現投資控股公司的特點。
3、協調發展原則。既要重視戰略性投資，保證公司長遠目標的實現，又要合理安排有良好收益的中、短期投資，保持公司良好的財務狀況，長、中、短結合，協同發展。
4、規模與效益相統一原則。公司重點投資的行業，要實現規模與效益並重，提高行業影響力；單個投資項目要有一定的規模。
5、速度與質量相匹配原則。公司在保持較高發展速度的同時，注重提高資產質量，通過優化投資布局、調整資產結構、加強對投資項目的管理，做到發展速度與資產質量相匹配。
6、企業發展與環境和諧原則。公司主要投資於基礎性、資源性產業，在項目開發建設中注重節能環保，發展循環經濟，提高資源的利用率，減少對環境的危害，做到企業發展與環境的相和諧。
公司發展思路
堅持科學發展觀，堅持「三為」宗旨，一手抓改革，一手抓發展；強化公司的業務布局，優化公司的資產結構；深化公司改革，加強人才隊伍建設，完善用人機制，全面提升公司專業化管理水平；大力提倡節能環保的投資理念，不斷增強企業的社會責任感，努力創建一流的投資控股公司。
——強化公司的業務布局。公司已初步形成實業、金融服務業和資產經營業務「三足鼎立」的業務格局。 公司將採用開發與並購並重的投資方式，加大對能源、交通運輸、化肥的投資力度，保證重點建設項目順利建成投產，不斷壯大實業板塊的規模和盈利水平；緊緊抓住中國金融業快速發展機遇，擇機控股證券、保險等金融機構，盡快構建公司金融控股平台；建立適應高科技業務發展規律的經營模式，提高公司高科技業務的資產流動性，積極投資新能源和節能環保業務；進一步完善資產管理公司功能，提高市場化水平，擴大業務規模；咨詢業務在做強做大工程咨詢的前提下，積極介入管理咨詢服務領域；資產經營業務通過不斷實踐，建立起科學、高效的運作模式和管理平台，充分發揮國資委國有資產經營平台的作用；積極開展國際業務，與國際一流公司合作，實施公司「走出去」戰略。
——進一步深化公司改革。公司將大力推進實業資產的改制與整體上市工作，積極打造公司在資本市場的旗艦企業；不斷梳理業務發展思路，優化業務布局，加強集團化、專業化、差異化管理，控制風險、降低成本、提高效益；優化組織結構和人才結構，進一步完善公司管理體制和機制，培育公司核心競爭力。
——堅持綠色投資理念。公司在能源領域優先發展水電，特別是加快雅礱江流域的整體滾動開發；積極投資核電，優化發展火電，推進以風電、光伏發電為主的新能源項目建設；提高煤炭回採率，實行煤電聯營，建設坑口電廠，跟蹤關注現代煤化工發展動態；在其它投資領域，高度重視節能環保技術的應用。建成一批資源節約型、環境友好型的重點項目。
2010年，公司將繼續深入貫徹落實科學發展觀，增強憂患意識、風險意識和責任意識，做好應對困難和挑戰的准備，鞏固成果，狠抓落實；加強管理，降本增效；改革創新，適應環境；改進作風，創建一流；履行責任，共建和諧。
B. 寧德市國投是生產什麼
寧德市國投生產的是，能源投資、股權投資、企業資產運營管理、城市建設、房地產開發。承擔市政府的重大項目投資與建設任務。寧德市國有資產投資經營有限公司創辦於福建省，距今成立9333天了。在法人林健經營下，目前公司處於存續，屬於有限責任公司(國有獨資)類型。
C. 國投公司簽三年合同是正式的嗎
國投公司簽三年合同是正式的。
合同是民事主體之間設立、變更、終止民事法律關系的協議。《中華人民共和國民法典》第四百六十四條：婚姻、收養、監護等有關身份關系的協議，適用有關該身份關系的法律規定；沒有規定的，可以根據其性質參照適用第三編規定。依法成立的合同，受法律保護。依法成立的合同，僅對當事人具有法律約束力，但是法律另有規定的除外。
合同是適應私有制的商品經濟的客觀要求而出現的，是商品交換在法律上的表現形式。商品生產產生後，為了交換的安全和信譽，人們在長期的交換實踐中逐漸形成了許多關於交換的習慣和儀式。這些商品交換的習慣和儀式便逐漸成為調整商品交換的一般規則。隨著私有制的確立和國家的產生，統治階級為了維護私有制和正常的經濟秩序，把有利於他們的商品交換的習慣和規則用法律形式加以規定，並以國家強制力保障實行。於是商品交換的合同法律形成便應運而生了。古羅馬時期合同就受到人們的重視。簽訂合同必須經過規定的方式，才能發生法律效力。如果合同儀式的術語和動作被遺漏任何一個細節，就會導致整個合同無效。隨著商品經濟的發展，這種繁瑣的形式直接影響到商品交換的發展。在理論和實踐上，羅馬法逐漸克服了締約中的形式主義。要物合同和合意合同的出現，標志著羅馬法從重視形式轉為重視締約人的意志，從而使商品交換從繁瑣的形式中解脫出來，並且成為現代合同自由觀念的歷史淵源。
國家開發投資集團有限公司（簡稱「國投」）成立於1995年5月5日，是中央直接管理的國有重要骨幹企業，是中央企業中唯一的投資控股公司，是首批國有資本投資公司改革試點單位。
D. 國機通用與國投集團有什麼關系
國機通用是國投集團的下屬子公司，國投集團是母公司。
E. 鹽城國投集團是做什麼的是不是和保險公司一樣，到處找客戶的那種，哪位知道的告訴我吧。
鹽城國投集團不是和保險公司一樣，到處找客戶的那種，而是一家大型綜合性企業集團。鹽城國投集團的主要業務包括地產置業、商貿流通、金融服務、高新科技、文旅健康和清潔能源等。鹽城國投集團成立於2006年12月，由鹽城市人民政府出資組建，為市屬國有一檔企業，注冊資本金20億元。
鹽城國投集團資產總額超過360億元，2018年實際開票收入超235億元。鹽城國投集團下設江蘇奧新新能源汽車公司、鹽城國投置業公司、鹽城物資集團、鹽城市投資公司、東郊迎賓館等36家直接投資企業，商業大廈等40家參控股企業。
鹽城國投集團在鹽城市委、市政府的正確領導下，自2012年率先實踐轉型發展，利用資本的力量全速推動產業布局，按照「集團多元化、子公司專業化」發展模式。
鹽城國投集團的相關介紹：
1、較為特色的經營：
鹽城國投集團積極探索具有中國特色的智慧科技模式，以建立全生命周期、全流程的健康管理服務體系作為核心競爭力。鹽城國投集團整合股東及其他資源，依託互聯網、大數據、雲計算等先進技術，為客戶提供一站式健康服務綜合解決方案。管控標准成熟實用，是國內專門從事商業保理的公司。
2、較為完善的公司結構體系：
（1）鹽城國投集團互動娛樂事業群：發展網路游戲、電競等互動娛樂業務，打造一個從策劃、研發、發行，運營及營銷的垂直生態鏈。致力為中國以及全球游戲用戶創造高品質產品，並通過在線游戲，直播和線下電競賽事聯動用戶，提升總體游戲體驗。
（2）鹽城國投集團企業發展事業群：為公司新業務孵化和新業態探索的平台，推動包括基礎支付、告營銷服務和國際業務等領域的發展和創新。同時作為專業支持平台，為公司及各事業群提供戰略規劃、投資並購、投資者關系及國際傳訊、市場公關等專業支持。