⑴ 華為車BU的「有所不為」與「為所欲為」 | 汽車產經
文 | 趙玲偉
華為的科技感，不需要藍紫色的氛圍燈，也不需要沉浸在PPT里的TED演講，一系列高能產品發布，就是一家科技公司最硬核的排面。
自從去年5月華為智能汽車解決方案BU正式成立，之後華為與車企的合作更加緊密起來。
一年之後，華為的技術和服務再次升級。前不久，華為發布了全新一代MDC 210與MDC 610等系列產品及最新的生態發展計劃。
如果說去年的發布會被人們記住的點在於「華為永不造車」，那麼今年，華為車BU向它的客戶展示了它能做什麼。
華為非常了解自己的優勢和邊界，以此做到有所不為。華為只告訴自己現階段不要做什麼，除此之外，就是滿足客戶需求的事兒了。
1
華為的「為」與「不為」
華為車BU的邊界在哪裡？華為輪值董事長徐直軍的回答很明確——「傳統車所有的部件我們都不做，傳統汽車走向智能網聯電動車過程中，汽車所需要的部件才是我們的主攻方向。」
華為最容易被對標的對象之一就是傳統汽車行業Tier1，此前華為任正非曾用電池舉例，「堅決不準做電池，電池的生產方式很復雜，人工消耗大，我們還是要聚焦在演算法和數學相關的方向上，化學、物理的東西還是要謹慎一些。」
此外，與互聯網企業相比，後者主要聚焦在應用層，主攻軟體和用戶服務，華為能做的卻不止於此。
華為雖然不造車，但在「有所不為」的藩籬之外，其在汽車行業的生意幾乎沒有止境——「客戶需要什麼，我們就做什麼。」
華為的核心業務包括通信技術和5G網路，兩者都是智能汽車重要的基礎，畢竟沒有高帶寬和強悍的算力，談智能汽車都是空中樓閣。
對於過去的功能型汽車來說，對通信技術的需求並不高。但對於智能汽車的要求，攝像頭、激光雷達、毫米波雷達等都是傳統通訊架構下的速度、時延和帶寬不能滿足的。華為多年在網路領域的技術積累讓它能夠為汽車建立起新的通信計算網路，這也是讓汽車智能起來的最底層基建之一。
於是，去年華為提出汽車要從EE架構(集中式汽車電子電氣架構)轉向CCA(分布式通信計算架構)。「華為歷史上幾十年就做通信計算架構，25G、100G、400G速度都不成問題。」徐直軍告訴汽車產經。
除此之外，華為一直在做基站電源、太陽能逆變器、數據中心的UPS。如今把這些技術整合起來，就可以滿足電動汽車的需求。「我們過去投資的所有技術延伸出來，來滿足智能網聯汽車這個場景的需求，就有了智能汽車解決方案和部件。」
而對於盈利，徐直軍在媒體采訪中表示，「華為每一個產業都有發展曲線，從立項開發到走向當期盈利、再走向累計盈利，這個周期平均八年。這么多年走過來了，華為對汽車部件產業的耐心還是有的。」
雖然目前華為汽車業務並不急於盈利，但在體量上的企圖心就很明顯了。比如對於華為HiCar基礎款，其目標是2021年計劃預裝超過500萬輛。也就是說，未來中國每年售出的新車中會有20%自帶HiCar系統。
關於智能駕駛，華為今年的目標是在城市道路上做到1000公里無干預。徐直軍表示，「這在全世界都是非常領先的，我們正在全力打造這么一個智能駕駛系統或者叫自動駕駛系統。下一步就是想辦法上車。我們爭取在2022年初，有車裝上我們的這些部件或系統。」
最近一年多來，華為MDC已與產業界的50多家主機廠、Tier1、應用演算法、感測器、執行器等客戶及生態合作夥伴，在乘用車（L2+）、商用車（智能重卡、港口物流）、作業車（無人礦卡、無人配送）等領域，均已實現了基於華為MDC的可落地的智能駕駛解決方案。
對於產品的態度，徐直軍認為滿足客戶多樣化的需求是關鍵，「客戶有需求，我們就做產品滿足需求。規模能做多大也不好說，就好比當初我們也沒想到消費者業務能做這么大。每個企業在規劃業務的時候肯定有偉大的理想，但能不能變成現實要靠努力。」
2
如何幫車企造好車？
在媒體采訪中，華為貌不掩飾服務商式的「to B」姿態，在傳統產業之外的無邊界增量市場中陪著客戶一起「為所欲為」。
目前為止，華為車BU的已經覆蓋的領域包括但不限於智能駕駛、智能座艙和車雲服務。
智能駕駛是車企獲得競爭優勢的戰略制高點，面臨著投入周期長、場景復雜度高、技術難度大的挑戰。
華為提供MDC計算平台、操作系統AOS/VOS和自動駕駛雲服務Octopus，構建端雲協同的智能駕駛平台解決方案，在最新發布的全新一代華為MDC智能駕駛計算平台系列，可以支持從L2+到L4級自動駕駛的能力。
在智能座艙方面，華為以以鴻蒙車機OS為核心構建智能座艙平台，降低車企對座艙系統的集成與開發難度，聯合軟硬體夥伴為用戶提供可拓展的車機平台。
除此之外，端、邊、雲有效協同才能實現無處不在的智能。華為智能車雲服務，基於大數據和AI能力，向車企提供自動駕駛雲服務、高精地圖雲服務、車聯網雲服務和V2X雲服務四大解決方案，聯接人、車、路和智能交通等應用系統。
雖然王軍在采訪中幾次鋪墊，華為作為汽車產業的新進入者，還在摸索過程中，但其系統首要保障的就是車內乘客的生命安全。
在安全層面，徐直軍介紹，「真正控制四個輪子的系統安全級別要高。VDC要保持穩定，保持最高級的安全，確保生命安全。所以我們不建議放到MDC或者座艙上。車上所有的計算我們都能做，但是未來我們可以把三個域控制器互為安全備份，如果VDC出問題，MDC可以備份，這在架構上是能夠做到的。」
雖然想要與華為同場競爭有很高的門檻，但智能汽車行業近年來的熱門程度，讓其中的競爭不可不畏激烈。
徐直軍的心態顯得很平和，「不同車企，基於自己的能力和策略會有不同的選擇，有些會完全基於這個平台開發；有些會做的更深入一點，比如聯合開發；有些會選擇我們的硬體，有些是完全自己做。每一個OEM車企廠商有不同的選擇，同一個OEM車企廠商的不同品牌選擇也不一樣。我們提供多種方式給客戶選擇。OEM廠商很難說都是千篇一律的，各種需求都應該滿足。」
3
智能出行的佈道者們
在汽車智能化這條進化之路上，貢獻者的身份各異。
當我們討論智能汽車與傳統汽車的關系時，常常會用「蘋果乾翻諾基亞」的例子來預言智能汽車與功能汽車的未來。但在智能設備圈，蘋果和戴森一樣，造車行動還沒有開始就結束了，後來轉投自動駕駛軟體的進度也一直諱莫如深，不過大概和網路、谷歌統一戰場。而華為作為國內手機的引領者，比蘋果進入汽車行業的決心更強，布局也更大。
與互聯網、科技企業對汽車產業的貢獻也不同，比如除了車機方面的一些相似之處，騰訊在智慧出行方面的職責偏向於通過用戶大數據分析和互聯網產品邏輯，解決應用層面問題；而華為則充分利用ICT技術優勢，搭建智能出行底層技術，為智能座艙和自動駕駛的實現提供功能性硬體和算力支持。
與車企自身以及傳統Tier1的努力也不同。如通用收購Cruise、福特自行研發自動駕駛、上汽與阿里聯姻出的AliOS車機系統、比亞迪發布智能網聯系統DiLink、博世將車控系統不斷精進等，都是基於汽車的改造。而科技公司可以更加「破圈」，對於每個需求的解決方案都更開放和創新。
未來還有更多的智能出行創新邏輯和產品值得期待，到達智能化的通路會由哪一方走下去還未知。雖然競爭激烈，但好在，在那之前誰的手中都有機會。
⑵ 假如美國禁止華為使用JAVA怎麼辦
1、美國政府對華為的恐懼
5月17日凌晨，美國商務部工業和安全局（BIS）正式把華為列入「實體名單」。隨後，作為華為旗下的晶元公司，海思半導體總裁何庭波在一封致員工的內部信中稱，華為多年前已經做出過極限生存的假設，海思將啟用「備胎」計劃，兌現公司對於客戶持續服務的承諾，以確保公司大部分產品的戰略安全。
從來沒有任何一家公司讓號稱全球霸主的美國這么恐懼，5G全球封殺華為的通信設備和技術，更是強制讓Google、微軟、intel、高通等這些系統和晶元廠商逐步對華為進行封鎖。
可以看到，在2018年華為的700億美元采購中，大約有110億美元是來自高通、英特爾和美光科技公司等美國公司。如果美國繼續制裁華為，那麼可以想見這些企業的那部分營收將直接消失。而目前一些企業已經開始受到波及。
2、華為的物美價廉惹惱了美國人？
在美國俄勒岡州東部的偏遠地區，華為遠非美國官員口中的來自中國的"大壞狼"，而是通往21世紀的生命線。東俄勒岡電信公司首席執行官兼總經理約瑟夫·弗蘭內爾說，這家中國最大的技術公司生產高質量網路設備，賣給農村電信運營商的價格比其競爭對手少20%到30%。華為的設備還幫助二十多家美國電信公司向許多最貧困、最偏遠的地區提供座機、移動服務和高速數據。
事實上，包括弗蘭內爾的公司在內的一些電信企業並沒有聯邦政府補貼，它們在向偏遠貧困地區提供服務時成本較高。但華為能讓奇跡發生。華為在網路設備製造方面已成為世界領先者，它正在努力主導被稱為"下一代無線技術"的5G。
"他們(華為)的設備非常非常好，"同時擔任俄勒岡州議會寬頻咨詢委員會主席的弗蘭內爾說，"我們還沒有在市場上找到類似的設備"。而正是因為物美價廉，並且其領先的技術和優惠的價格在市場上很難找到替代，華為令美國政府擔憂起來，並試圖破壞這個"奇跡"。
3、網路安全一直都是偽命題
對華為來說，運營商設備一直無法進入美國的另一個重要原因是所謂的「安全問題」。 從2001年華為在德克薩斯成立北美分公司FutureWei，到2012年10月遭遇美國國會調查被迫退出美國電信設備市場，華為運營商業務在美國的經歷可謂一波三折。
華為輪值董事長徐直軍在一場采訪中表示，阻止華為進入5G市場意味著競爭的減少，這可能導致消費者支付更高的話費，而電信公司不得不增加支出。他表示，政治因素可能比實際安全問題發揮了更重要的作用。
「美國政府當局為什麼要一直針對作為一家商業公司的華為?如果說5G會帶來網路安全問題，我認為這些言論是出於政治動機，完全沒有事實依據。」徐直軍說。 但 在美國看來，5G將迎來物聯網的大規模發展，實現物與物的連接。這意味著5G網路比之前幾代網路更復雜，更容易受到網路攻擊，而他們認為使用中國設備將更容易受到中國的監視。美國官員稱，擔心中國電信設備製造商可能會監視這些網路或隨時進行斷網。
面對質疑，華為輪值董事長郭平在今年的財報溝通會上再次對記者表示，「華為產品沒有任何後門，現在華為也打開了前門，開放了源代碼，相關機構對華為做了最嚴格的測試。」郭平稱，當前華為在網路安全上受到的測試是前無古人的。他呼籲更多的同行企業加入這樣的安全測試，「不要被華為甩開太遠。」
想想曾經的美國思科公司的後內，想想斯諾登，美國政府你們有臉說？
4、讓美國恐懼的華為AI新布局
華為要打造的全場景智慧生活生態是一個開放的生態。面向整個生態，華為HiAI人工智慧開放平台將提供芯、端、雲三個層面的技術開放，賦能全球的合作夥伴。
在晶元側，華為將通過HiAI移動計算平台、影音工具、游戲助手等打造流暢的操作體驗；在終端側，華為通過智慧硬體、HiAI平台、AR/VR等設備來構築全連接服務和全場景應用，提供一系列智能感知和交互能力；在雲側則通過華為移動服務（HMS）、AppGallery等滿足消費者個性化的使用需求。
在「華為全聯接大會2018」上，華為發布了全棧全場景AI解決方案、AI晶元升騰910和310等。看來,華為距離實現「AI普惠」越來越近，而在這個大願景下，產業物聯網必然首先獲利。 華為 IoT （物聯網）戰略再度明確：「聚焦物聯網基礎設施，構建產業生態黑土地。」華為強調，建設以「聯接+雲+智能」為核心的物聯網基礎設施，使能行業數字化轉型。
AI助力企業物聯網之路，華為並非獨行者。微軟也宣布在未來四年投資50億美元用於物聯網創新，用廣義的「邊緣計算+IoT+Ai」模式服務客戶。它將為邊緣和雲引入智能功能，以提供更深入的洞察，從而簡化物聯網。
5 評論 分享 舉報
ekuwhfcnew
2018-06-08 · TA獲得超過142個贊
關注
近幾年來，美國頻頻對中國的華為公司使用陰招來阻止它進入美國市場，這是為什麼呢？簡單一句話總結：因為華為太強大了，如果美國不使陰招的話，該國的同行公司恐怕都不是華為的對手。
1.華為的強大讓中國人感到自豪
華為到底強大到什麼地步呢？華為是世界上最大的電信網路設備製造商之一。
同時，還是全球第三大智能手機製造商，僅次於三星和蘋果，但是其增長速度超過這兩家擁有更多全球市場份額的手機製造商。
按收入計算，華為是中國最大的科技公司，按銷售額計算，華為比京東公司高出了60%。
目前，該公司擁有18萬名員工，其中大部分是工程師，並在170個國家銷售其產品。2017年的收入大概為920億美元，預計在2018年突破1000億美元大關。
可以說，華為公司中國的民族品牌，也是中國人的驕傲，每一位中國人都為之感到自豪。
2.為什麼美國那麼怕華為？
美國對華為公司的恐懼的原因，部分源於華為在市場上巨大成功。在使陰招之前，美國的四大主要無線運營商AT＆T、Verizon、T-Mobile和Sprint都在使用華為設備，甚至很多政府機構都采購過華為的產品。
美國對華為公司的恐懼，簡單說，是擔心美國電信公司會依賴華為的產品，深一點說，對本國電信設備製造業的不自信，怕招架不住以華為為代表的中國製造。
此外，華為在5G市場上也有一定的優勢，擁有5G專利的10％左右，同時，有300名最優秀的工程師全職開發更多產品。
截止目前，華為已經在5G研發上投資了6億美元，預計今年還將額外投入8億美元，以將它們的技術推向市場。
該公司掌握著第五代無線設備的生產能力和技術，有望實現超快速的智能手機數據連接、自動駕駛汽車設備、遙控醫療設備和工業設備等規模化生產。
可以說，華為在5G市場上的影響力，可能會從美國競爭對手那裡搶過數十億美元的收入，並向其他公司收取高昂的專利費用。
3.美國為了限制華為進入，使出了各種陰招來限制
1月初，德克薩斯州議員Mike Conaway提出了一項法案，擬禁止聯邦政府與任何依賴華為設備的實體進行業務往來。
兩周後，美國國家安全委員會就在其關於5G網路的備忘錄草案中，描述了讓它們擔心的兩家中國科技公司，華為和中興，將它們視之為美國安全的威脅。
總而言之，華為的強勁增長以及中國互聯網科技公司的強勁崛起，可能讓美國感到擔憂，於是，使出各種陰招來限制華為進入美國市場。
⑶ 經典重讀:我們到底是流程的主人還是奴隸
流程化組織建設，強調端到端流程的打通，但並不意味著流程高於一切，流程最終要服務業務流，而業務流是從客戶來到客戶去，因此，流程建設也必然是從客戶中來，到客戶中去。華為輪值董事長徐直軍的這篇文章《談業務、流程、IT、質量、運營的關系》，能幫助我們很好地理解業務、流程、IT、質量、運營這五者的關系，讓企業各項工作都回歸到客戶價值創造上來。
公司明確了企業發展的目標是流程化組織建設。如何理解呢？我認為流程化組織建設的目標可以分解為：價值創造流程簡潔高效、組織與流程匹配運作高效、管理體系集成高效、運營管理卓越、持續改進的質量文化與契約交付的項目文化已經形成。公司從十多年前的IPD、ISC變革開始就在向這個目標在努力，當前在開展的IFS、CRM變革則是實現這個目標的重要手段。為了實現流程化組織建設這個目標，公司在各級組織中建設了質量與運營組織，這是為實現流程化組織建設的一個非常重要的舉措。除此外，還需要公司上下對業務、流程、IT、質量、運營等一些基本概念以及它們之間的關系有一個正確的認識，以指導我們正確的行動。為此，特把我在業務管理綱要研討班上對業務、流程、IT、質量、運營等概念的講話整理出來，供各位參考。
1 業務流是客觀存在的，所有和客戶相關的業務流，天然是從客戶到客戶的
首先，引入業務流的概念，企業為實現價值創造，從輸入客戶要求開始到交付產品及服務給客戶獲得客戶滿意並實現企業自身價值的E2E業務過程就是業務流。業務流是客觀存在的，每家公司在設計自身業務流程時都是想辦法要找到真實合理的業務流，去適配這個業務流。
只要企業設定了戰略，選擇了業務模式，就確定了其業務流，不論是否用業務流程來描述和定義，業務流天然存在，所有業務部門都工作在業務流或者支撐業務流的支撐活動中。條條大路通羅馬，但總有一條路是最近的。我們跟摩托羅拉打交道，跟諾西打交道，跟IBM打交道，發現大家經過這么多年的實踐，研發流程都基本是一樣的，沒什麼區別，大家都是通過實踐，不斷優化和改進，找到真實客觀的業務流，然後圍繞業務流客觀地建設流程。
所有和客戶相關的業務流，天然是從客戶到客戶，我們圍繞業務流開展工作的時候必須瞄準客戶，以客戶為中心。因為我們本來是圍繞客戶創造業務價值，不能脫離客戶。
識別業務流非常關鍵，在流程、IT、質量與運營工作中，業務流是一切工作的原點和基礎，緊緊的抓住業務流，就不會偏離工作的方向。流程描述的是業務流， IT承載和使能的是業務流，數據是業務流中流動的信息，質量要求依附於業務流，質量管理基於業務流，運營也是基於業務流開展。
2 流程是對業務流的一種表現方式，是優秀作業實踐的總結和固化，目的是為了不同團隊執行流程時獲得成功的可復制性。越符合業務流的流程就越順暢。
我講過兩個案例，其一是我們的ITR流程（網上問題處理流程），以前根本不關注客戶，所有的問題定級都是基於不同產品不同問題來進行技術等級定級，然後相互吵架，吵得一塌糊塗，其實問題是從客戶那裡觸發的，客戶是最急的。我們不去關注問題對客戶的影響，以對客戶的影響來評價級別，而在內部吵。以前所有做過研發的都和GTS吵過（因為研發有這個考核指標）。
後來網上問題處理流程和IT系統最大的改變是：以客戶對故障的定級來定級。客戶很清楚其有多少用戶被影響了。通過數量、時間、重要性三個要素來定級，根據這三個要素分幾檔，自動就定級了。然後所有的IT，所有的流程都圍繞這個定級快速去了解網上發生的問題、快速解決網上問題，所有內部考核的事情先放在一邊。流程和IT系統先解決這個問題，然後能考核就考核一下，考核不了就算了。流程IT系統支持公司快速響應客戶需求，知道網上發生的問題，升級上來，快速去解決，其它一切都要讓位於這個目的。
其二是交付流程。原來進行LTC變革的時候，問交付流程要不要納入LTC，我們認為自己的交付流程已經很好，只要在原來的基礎上修改一下就OK了。當時交付流程立的是一個優化項目，立足於把原有的流程優化一下就可以了。後來項目組看我們的交付流程，越看越不對勁。第一次項目的CHARTER和後來在3T匯報的CHARTER面目全非，完全變了。其中發現我們的交付流程基本上沒有，只有一個項目管理流程和一個站點流程，沒有交付流程的，就相當於研發沒有研發流程，只有一個研發項目管理流程。
後來終於搞明白了，交付流程要重新 整理。剛開始搞的時候沒找到方向，不知道交付流程到底該怎麼搞？後來我有次看到T-MOBILE自己整個網路部署的端到端流程。我一看，發現這個流程和我們要的不是差不多嗎？那我們為何不以T-MOBILE的流程為參考呢？本來網路的部署是客戶的事情，我們只是被他們調用的。一個客戶從他明確需求開始一直到網路交付運營，本來就是他們自己的事情，我們只是在他們整個流程中完成其中一兩個或者多個環節而已。所以我提出我們的交付流程要從運營商視角，從運營商自己的流程來看我們的流程。後來他們再把德電的顧問請過來，再真正從運營商視角來看他從明確需求開始一直到運行維護保障的整個流程，基於運營商視角來設計交付流程。對於歐洲運營商，我們的交付只是運營商整個網路部署流程里的一個環節。而對於馬來這些地方的運營商，他們缺乏端到端的整個流程，那我們就需多做幾個環節。
這些應該是業務主管最清楚，流程IT部是搞不清楚的。流程是對業務流的一種表現方式。越符合業務流的流程越順暢。如果流程恰好符合業務流，就不應該再去簡化流程。業務流客觀存在是5個環節，你一定要縮減到3個環節，或者硬要人為地搞成7個環節，那它一定要回到它的5個環節。所以流程要客觀地表現客觀存在的業務流。它跟客觀存在的業務流越接近，流程就越暢通，越精簡，越能體現真實。如果流程與客觀業務流背道而馳，不搞流程反而好，要搞全是多餘的。像我們以前網上問題處理流程就是多的，全是內部吵架，全是為了內部管理。我們要把真實的業務流理解得越來越透。
另外以前我們把流程和部門捆死，使得我們很被動：部門說改就改，部門一改就得改流程。我們現在流程設計的新思路，是在流程里看不到部門，不與組織直接掛鉤，在流程里只定義角色，組織要來承載流程角色。我們強調流程決定組織，就是組織首先要承載流程裡面定義的各個角色要履行的職責。同時組織不能跨在兩段流程上，不要把組織承載的流程是這邊一段，那邊一段，要麼就一段，要麼就兩段，不要搞成一邊一段。
3 數據是在流程中跑的信息， IT是用技術手段來固化流程
理解了業務流和流程，再談談數據。在流程、IT、質量與運營工作中，數據是非常關鍵的，但是公司當前並沒有給以足夠的重視。在業務流中流動的是信息，信息的載體即數據，數據包括結構化數據和非結構化數據（文檔），數據即業務流各作業活動的輸出。對於每個作業環節來說，其作業的輸出需要滿足下游的需要，如果一個作業活動沒有輸出下游所需要的數據，則這個活動就相當於白做了，因為沒有達到該環節的質量要求，下游為了補救則需要花費更大的代價。理想的境界就是每個作業環節匹配其獨特價值輸出下游需要的剛剛好的信息，不冗餘，不缺失，滿足該作業環節的質量要求。IPD變革雖然進行了十多年，也有力地支撐了公司的發展壯大，但是在早期對數據的關注不夠，因此沒有系統的梳理產品的信息架構和數據的標准，也沒有對業務流中的數據流進行系統的梳理。從而沒有基於梳理的數據來定義IPD流程各環節的交付件和數據，也沒有基於數據流的梳理來定義IPD領域的IT應用架構和介面，導致前期IPD領域的IT和工具建設非常的凌亂，不集成。IPD的經驗與教訓告訴我們，對業務流中信息的梳理是流程定義的前提，是IT應用架構定義的基礎，也是IT系統開發的前提，主流程集成貫通，本質上是數據的集成貫通。數據管理在流程與IT中處於最核心的位置，因需要對數據給以足夠的重視。
數據是在流程中跑的信息。工作中常見的現象是信息的入口沒管理起來，使得進到流程中的是一堆沒用的東西，流程是通的，但因為裡面的東西沒有價值，從而流程也是沒用的。信息很關鍵，一定要把住入口。
除了流程貫通需要關注數據外，數據還是公司經營管理的基礎，基礎數據不準確，則各種經營管理所需要的報告數據也不準確，不能准確的反映業務實質，無法有效的指導經營管理。
IT是什麼，IT就是承載業務作業流程並實現業務數據自動傳遞和集成的使能器。IT承載的是業務流以及數據，IT支撐每一個作業以及作業輸出的數據，通過IT實現數據之間的集成，流程的自動化，而不要依靠人來輸入、轉換數據，因為人是會犯錯誤的，而IT系統不會，而且效率比人高。因此，流程化的組織建設的最高境界就是端到端、整個業務流全由IT支撐，使所有的作業、所有的數據都被IT承載，而且從前到後都是集成和自動化的。
IT是用技術手段把流程承載起來，是用 技術手段來固化流程，提升流程的運作效率。在IT中跑的是固化的流程，本質上跑的是業務。沒有IT支撐的流程容易成為一堆紙，難以執行。
當然不是所有流程都要藉助IT，只有用的人多，有效率問題才用IT。如果只是一個部門二三十個人在用，也不一定要藉助IT。
4 質量的定義就是符合要求，質量要求必須構築在流程中。內控、信息安全、網路安全是特定形式的質量要求。
質量管理大師Philip Crosby說，質量的定義就是符合要求。任何業務都是要追求質量的，質量要求必須跟隨業務流構築在流程中。為了讓每個環節的交付能夠剛剛好的滿足下游的要求，就需要定義每個作業環節的輸入與輸出交付件及其質量要求，並基於質量管理的方法，確保每個作業環節達成質量要求。質量管理包括質量策劃、質量控制、質量改進，質量策劃致力於策劃如何達成質量要求，質量控制致力於確保達成質量要求，質量改進致力於如何更好的達成質量要求。為了讓每個作業環節知道其作業的質量要求，需要定義質量標准及Checklist。同時需要建設並積累支撐該作業環節達成交付要求的為工具、方法、指導書等使能內容，這些屬於支撐作業環節達成交付要求（交付要求屬於What）的How to do部分。
質量分過程質量和結果質量，過程質量如果不構築在流程中，把業務都跑完了，質量單獨在外面存在是不可能的。質量要求也好，質量標准也好，我們要構築在流程裡面，過程質量也有要求有標准，能夠得到保證。過程質量有保證才能確保結果質量。基於過程質量的管理能帶來結果質量，由於追求結果質量迫使我們到源頭來管控過程質量。
內控是內部要求，目的是防止腐敗，控制風險。我們最早搞內控的時候，把內控和流程分離。內控在這邊搞得熱火朝天，流程在那邊搞得熱火朝天，後來發現存在問題，就把兩者合並了。內控就是我們公司內部要求的風險管理和防腐敗。本質就兩個點：一個叫職責分離，目的是防腐敗和財務風險；另一個是關鍵控制點，在關鍵控制點要有控制要素和控製程序。內控也必須構築在流程中。內控若在流程外，不在流程里，是不可行的。我們原來支撐流程建設的是流程部，支撐內控建設的是內控部，兩個部門各行其是。後來發現問題後，我們把流程建設和內控建設部合並。至於SACA、CT幹啥？就是跟質量管理一樣，看流程執行到關鍵控制點和需SOD的時候是否按流程內控要求遵從了。
信息安全是內部管理要求，是圍繞核心資產進行管理和保護。核心信息資產產生於哪裡？是產生於業務流程中的。所以信息安全也要構築在流程中。以前信息安全管理是修萬里長城，修了好多年，防不勝防，發了100多個文件。後來發布了EMT決議，把信息安全的管理思路調了180度，要求不要到處防，不要去修萬里長城，首先只防核心資產。要防核心資產，首先要把核心資產識別出來，只有識別出來了才好進行保護，要識別出來及很好地保護還是得基於流程。
信息安全部轉變觀念，不修萬里長城了，把100多個信息安全的文件清得快沒了，這也是為什麼大家感覺好點了。同時把信息安全和共享兩個職責都放到信息安全部，要求既要抓信息安全，也要抓信息共享，信息安全部的考核指標是既有信息安全，又有共享，這樣就好多了。現在到各個部門去看，很少有人反饋說搞信息安全搞得啥都看不到。既然不是核心資產就通通共享，是核心資產就在核心資產保護的環境下也共享起來。通過考核共享率，這樣就沒有特別極端了，合理多了。要把信息安全構築在流程中，流程走到哪裡，核心信息資產就定義到哪裡，保護到那裡。核心資產怎麼定義？由業務部門來定義，基於流程來定義。網路安全也是一樣的。網路安全我們強調的是產品在各個流程中要具備網路安全的能力、要有防禦能力。
5 運營是瞄準業務目標，周而復始地沿著流程轉，通過持續、周期性的業務運營管理活動，以達成業務目標。前面討論了流程、IT、數據與質量，下面再談談運營。所謂運營，就是指業務的運轉過程中的連續性循環活動，運營的目標是為利益關系者創造價值。說的直白一點，運營就是流程和管理體系Run的過程，沒有運營，流程和管理體系就是死的（靜止的），企業的價值創造就無法實現，也就無法實現業務目標。因此，在一個企業中，運營無處不在，大到一個企業的運營，小到一個基層組織的運營。運營管理就是對運營過程的計劃、組織、實施和控制，運營管理的對象包括業務流程（如IPD、LTC）和管理系統，運營管理的實質就是通過對運營過程和運營系統的有效管理，以實現投入產出的最大化，因此其關注的目標包括：質量、成本、費用、效率/效益、周期/速度、柔性、客戶滿意等，最終支撐企業的商業成功。
在一個企業中，戰略規劃流程DSTE是處於最頂層的流程，其將戰略規劃、業務規劃、財經、HR、流程與IT圍繞從戰略到執行實現有機的集成，以實現組織的業務目標。圍繞DSTE開展運營管理以實現組織的業務目標是運營管理中最重要的部分，也可以稱為績效運營管理。基於DSTE開展運營管理以實現組織的業務目標的基礎是基於各業務流程開展的運營管理，如基於IPD、LTC、ITR等流程的運營管理，如在LTC下開展的項目、項目群、項目組合的運營管理，以實現每個項目、項目群的業務目標。在談不同范圍的運營時，可以在運營前面加定語以區分，如項目運營管理、銷售運營管理、營銷運營管理、知識運營管理、客戶滿意運營管理等，在很多情況下也可以將運營省略，如銷售管理、項目管理、質量管理、客戶滿意管理、知識管理等，這些管理活動本身就是運營管理的一個組成部分。
6 流程確定角色，組織承載角色，流程與組織匹配才能運作高效
下面再談一下我對組織設計與流程的匹配的一些理解。在流程與組織變革中，需要遵循如下的過程：第一個路徑是從戰略出發，基於戰略設計所選擇的業務模式，確定主業務流，並識別業務流的關鍵能力，基於關鍵能力的差距和優先順序確定變革的規劃，基於變革，進行流程設計，並基於組織設計原則進行組織設計和流程的匹配。從一個企業的組織與流程架構設計來看，理想的設計應該實現：從水平來看，每個流程在各Business組織間如何實現全球的一致性，從垂直看，每個Business組織如何實現各業務流程的有機集成。主業務流程是直接為客戶創造價值的流程，所有組織要麼必須工作在主流程中，要麼就必須支撐好主業務流以為客戶創造價值，否則，這樣的組織就是多餘的組織。各職能組織如何參與和支撐呢？項目化運作是最有效的方式，事實上，任何Business組織都是通過一個個項目/群來實現其經營目標的，項目就是最基礎的管理單元，執行主業務流程的是項目/群，而各種組合管理的目的包括組合設計、取捨、以及優先順序排序，以使得滿足客戶需求並實現資源投入產出最大化。因此，各職能組織都需要參與到執行主業務流的跨功能部門項目中，為客戶創造價值。
對於各職能組織的設計，需要基於如下核心理念：每個職能組織都要對E2E結果負責，而不是段到段，各組織之間不是接力賽，而是類似足球賽，共同參與項目，通過項目組的跨職能組織的運作，一起執行主業務流，以實現業務目標。職能組織的設計基於業務流的需要的能力的一個或者幾個專業領域（根據管理的需要），為了讓各職能領域能夠有一個其執行的E2E的完整的流程視圖，可以引入Discipline（專業領域）的概念，對於每個專業領域，其對應於HR的一個職類（如軟體、硬體），也可對應一個職能部門。流程定義What，Discipline定義How to do， Discipline的建設可以授權給各職能部門進行建設。因此，流程的授權可以分兩個維度，一個是基於經營組織的劃分進行主業務流的授權，另外一個是基於Discipline的劃分對各職能組織進行授權。
7 業務主管是流程的責任人，顧問公司和流程IT部提供流程專家，以顧問形式提供專業服務。以前代表處給老闆匯報，反映流程太長，流程有問題，他首先罵的是流程IT部，因此流程IT部老是挨批。最近我們已經討論清楚了流程的責任人是業務主管，於是我給老闆建議，他若再看到哪個流程有問題，就給業務部門主管直接打個電話，罵這個業務部門的主管。既然我們定義了流程的責任人是業務主管，那以後出了問題首先應該找業務主管。流程IT部不可能單獨開發一個流程出來讓大家用，只有業務部門與流程IT部一起開發出來的流程才有可能用，業務部門才有可能執行。我們已經明確了業務流程的責任人是業務主管，那以後流程有問題就要找業務主管解決。
我們強調流程要業務部門來主導設計，為什麼還要有流程IT部門和顧問公司呢？是因為我們對業務的理解還存在片面性。我們怎麼理解自己的業務？就是我們自己做了啥，我們的職責就是啥。
我們在梳理政府事務的流程的時候，就發現政府事務部門僅把自己原來怎麼做的變成了自己的流程。後來我們請IBM做顧問後，發現整個政府事務部在要負責的事情中少了百分之七八十。我們在顧問的幫助下把業務框架搭起來後，我們發現好多工作都沒做。原來法務也是這樣的，我們法務只管訴訟，不管預防。由於各級業務主管的視角還只聚焦在做了啥，理解到了啥，想到了啥，很難全面，因此我們需要顧問公司。顧問公司在其它公司做了類似的事情，他們知道別的公司有哪些環節，可以給我們一個Benchmark, 建議我們是否需要考慮這些環節，並給些建議方案。
流程IT部門幹啥呢？流程IT部門有些專家可指導業務部門在流程上該怎麼設計，怎麼表現，及流程建設上需要注意的一些事項。
我們做變革也好，做流程優化也好，應該是業務部門、流程IT部門、顧問這三者的結合，這三者的結合是很有價值的。但是我們強調主導的是業務部門，只有業務部門自己內心願意做，做好了才願意推行，推行了有問題才願意去面對。否則強加一個流程給業務部門，業務部門不可能推行，也許只可能反對，只要有一點點困難，就會指責流程。
最後，核心的核心還是要問我們自己：我們到底是流程的奴隸還是流程的主人。如果我們是流程的主人，那麼流程就不是身外之物，不是被動要求的，我們就會主動建設、優化和推行流程。同時，也只有正確理解業務流、流程、IT、質量、運營之間的關系，才能更有效地建設流程、遵從流程，在流程中構築質量，並通過IT固化流程，有效落實企業管理的目的是流程化組織建設。
⑷ 華為回應徐直軍離職傳言，究竟是怎麼回事
有華為員工在脈脈發布信息說徐直軍的職位有重大變動，與此同時，又有一名前華為的員工跳出來說“徐直軍將跳槽到上海微電子公司”，不僅如此，業內還有“小道消息”稱：“經國資委批准，徐直軍將被調到上海微電子擔任董事長兼總經理”。而華為公司得知謠傳之後，進行了辟謠稱：網路謠言毫無根據，無事生非，嚴重干擾了華為輪值董事長徐直軍先生的工作和生活。據同花順金融研究中心消息，華為發言人表示，將對造謠傳謠者將依法採取措施。
談流量時，徐直軍說道：“我們的管道戰略就是讓數據流量像太平洋一樣寬廣。”
在回答畢馬威分析師關於華為如何應對越來越龐大的數據流量爆發，以及跟思科的收購戰略相比、華為面向未來的並購策略是什麼時，徐直軍無比奔放地表示：“我們的管道戰略就是讓數據流量像太平洋一樣寬廣。無論是5G、4G、產品與解決方案的雲化都是為此做准備、產業界的兼並與收購促進產業的發展，但華為不會做大的兼並，我們只會收購一些具有核心技術的小公司，以獲取人才，彌補我們的短板。”
⑸ 華為徐直軍表示，6G會在2030年左右推向市場，你對6G充滿哪些幻想
據媒體報道，2021年4月華為舉行華為公司第18屆全球分析師大會，華為輪值董事長徐直軍表示，6G網路將會在2030年左右推向市場。此消息在社交平台上發酵後引起了網民們的廣泛關注與討論。
部分網民們認為5G還未推行許久，華為便致力於6G的研究，國產科技真的是越來越強；也有部分網友對於6G技術進行了大膽的猜測。而筆者將基於4G、5G的情況敘述一下筆者對於6G的幻想。
一、高速率：沉浸式通信或將實現
據相關數據披露，6G將會實現多場景之間的連接，如在飛機上也可以使用6G網路，而6G的到來也必將會使物與互聯網進行連接，萬物皆媒的時代即將到來，而在未來萬物皆媒的時代，信息資源的重要性將會被進一步凸顯，在未來信息資源將會是比礦業資源更為重要的一種資源。
⑹ 華為手機再等幾年關於晶元鴻蒙和轉型，徐直軍還坦誠回答了12個問題
談及手機，徐直軍表示：「手機制裁沒有晶元，確實面臨很大的挑戰，大家想買華為5G手機基本上買不到了。華為不會放棄手機業務，也不會出售，我們正在努力讓手機業務在適當的時候，重回正軌，這是我們的目標。大家等幾年，看看我們能不能達到這個目標，讓消費者繼續買到華為5G手機。當然很艱難，但是至少要有夢想。」
華為也在多方解決難題，「一個方向是努力解決新的5G手機，但是哪一天出來不知道。第二個是通過鴻蒙不斷優化客戶體驗，不斷通過軟硬體協同，延長手機的使用壽命，」徐直軍談道，「我們不會把手機業務關閉掉，也不會賣掉。否則我們辛辛苦苦打造的這個品牌，說沒了就沒了，我們這么努力求生存，有什麼價值呢？」
對於鴻蒙操作系統，徐直軍說道，華為是希望打造一個面向萬物互聯的操作系統，但是在面向智能終端的時候，它本質上是取代安卓操作系統。
徐直軍此次也解析道：「現在開源的OpenHarmony，還只能支持物聯網的終端，還不能一下子支持完整的智能手機。我們希望和產業界一起，基於OpenHarmony，明年年底能夠支撐起完整的智能手機。」
同時，他還特別指出炒作鴻蒙的現象，「單獨做鴻蒙的軟體公司，我都不知道它怎麼去創造價值，怎麼去帶來收入？市場上有一段時間，把鴻蒙炒的熱火朝天，有些公司股價炒到好幾倍，我都不知道它怎麼通過鴻蒙帶來收入的增長。」徐直軍說道。
徐直軍表示：「原來的歐拉更多是服務好鯤鵬，現在我們把歐拉定位為未來的數字基礎設施的操作系統，不僅僅是服務於鯤鵬，也能支持x86；同時支持邊緣計算，也能支持雲基礎設施，還准備發展一個分支，未來去支持嵌入式設備。」
他進一步談道：「華為未來打造兩個操作系統，一個是鴻蒙操作系統，一個是歐拉操作系統，兩者都開源。鴻蒙操作系統的應用場景，就是智能終端、物聯網終端和工業終端；歐拉操作系統面向伺服器，面向邊緣計算，面向雲，面向嵌入式設備。另一方面，我們鴻蒙和歐拉會實現底層技術共享。」
在徐直軍看來，中國的ICT產業一直是缺芯少魂，「我們內部有一個鑄魂工程，就是通過歐拉和鴻蒙，打造覆蓋所有場景的操作系統，而且全部開源，讓產業界參與進來，適配更多場景，只要產業界積極支持，共同努力，鑄魂工程就能夠真正實現目標，把缺芯少魂的』少』字去掉，就是有魂了。」
對此，徐直軍直言：「歐拉又有人炒作，站在數字基礎設施的角度看，歐拉確實解決了少魂的問題，也解決了我們各行各業需要操作系統問題。但怎麼帶來收入？只有基於歐拉做發行版的公司才能創造收入。其它那些炒作的公司，能不能基於歐拉創造收入，創造價值，大家要把眼睛擦亮一點。
以下是此次采訪的核心內容：
談晶元和手機：「一直靠庫存維持生存，努力解決晶元製造問題」
徐直軍： 為什麼要放棄手機業務呢？我們手機由於美國的制裁，沒有晶元，確實面臨很大的挑戰，大家現在要想買華為的5G手機，基本上買不到。
我們在多種場合表態了，華為不會放棄我們的手機業務，也不會把我們手機業務出售。我們正在努力，努力再努力，讓我們手機業務在適當的時候重回正軌。這是我們的目標。
希望大家能等幾年，看看我們能不能努力達到這個目標，讓大家能繼續買到華為5G手機。（想要達到這個目標）當然很艱難，至少要有夢想，如果沒有夢想，那就沒有動力。我們期望有這么一天，全球的消費者，特別是中國的消費者還能買到華為品牌的5G手機。
從供應商那裡，我們了解到，他們確實有一些晶元獲得了美國的許可，主要用於車部件的部分低端晶元。
徐直軍： 現在假消息遍地飛，今天講這個晶元的問題，明天講那個晶元的問題，我怎麼都不知道？我們被制裁之後，一直靠庫存維持生存，當然我們也在努力解決晶元製造問題，要靠中國半導體產業鏈共同努力，要付出巨大的努力和相當長的時間，才能解決。現在你們看到的跟華為晶元相關的消息，全是假消息，沒有一個是真的。
徐直軍： 你現在講的過億，都是講的手機，不含物聯網設備。現在物聯網設備有多少用了鴻蒙，統計不出來。現在手機已經過了1.2億了。我們的目標實現是快還是慢，要看消費者的體驗。
每一款手機，都要經過嚴格的測試，測試出來之後升級，升級以後看它的效果，效果好就可以放開給大眾升級。現在進展是超預期的，我們希望把華為存量的手機，爭取能升級的全部升級到鴻蒙。當然升級以後，華為手機的用戶體驗變好了，它可以使用的時間變長了，如果能等到未來我們解決了手機問題的話，剛好銜接得上，那是最好的。
我們現在從幾個方向努力，一個方向努力解決未來還有新的5G手機出來，但是哪一天出來不知道。第二個是通過鴻蒙不斷優化客戶體驗，不斷通過軟硬體協同，延長手機的使用壽命。
我們不會把手機業務關閉掉，也不會賣掉。否則的話，我們辛辛苦苦打造的這個品牌，說沒了就沒了，我們這么努力求生存，有什麼價值呢？
談鴻蒙和歐拉操作系統：「炒作熱火朝天，把眼睛擦亮一點」
徐直軍： 關於歐拉操作系統、鴻蒙操作系統，既然你問到了這個問題，我就好好講一講。鴻蒙操作系統，我們希望打造一個面向萬物互聯的操作系統，但是在面向智能終端的時候，它本質上是取代安卓操作系統。這個操作系統在各種智能終端運行的時候，本質上也只是在具備安卓操作系統的能力基礎上，增加了分布式能力，就是相互之間能夠互為外設。例如手機和電腦在一起，電腦可以看得到手機，電腦也可以看得到手機。
我們把Harmony OS的基礎能力全部捐獻給開放原子開源基金會。開源是一步一步在向前走的.現在開源的OpenHarmony只能支持物聯網終端，還不能一下子支持完整的智能手機。我們希望和產業界一起，基於OpenHarmony，明年年底能夠支撐起完整的智能手機。
現在鴻蒙可以怎麼用？其實就是大家基於OpenHarmony，來開發各種物聯網終端。這些物聯網終端，能夠融入鴻蒙生態，跟鴻蒙操作系統的手機可以聯起來，消費者可以得到最好的體驗，這是最能夠帶來價值的事情。
另外，應用開發商可以基於鴻蒙開發應用，現在大家可以看到，不斷有鴻蒙版本的應用出來了。
還有一類公司，它參與鴻蒙開源社區，貢獻代碼，讓OpenHarmony越來越強大，越來越能滿足各種智能終端的需求。
而單獨做鴻蒙的軟體公司，我都不知道它怎麼創造價值？怎麼帶來收入？市場上有一段時間把鴻蒙炒的熱火朝天，有些公司股價炒到好幾倍，我都不知道他們怎麼能通過鴻蒙帶來收入增長，我搞不明白。
鴻蒙是面向萬物互聯的操作系統，和安卓相比，它的優勢在於，所有基於鴻蒙的終端，都能夠互相連起來，形成一個超級終端。僅從單一終端來看，它跟AOSP功能差不多，AOSP能幹什麼，它就能幹什麼。
最近我們確實把歐拉重新進行了定位。原來的歐拉更多是服務好鯤鵬，讓我們的鯤鵬生態發展得更好。我們開源的主力也是聚焦在支持鯤鵬。
現在我們把歐拉定位為未來的數字基礎設施的操作系統，不僅僅是服務於鯤鵬，也能支持X86；同時支持邊緣計算，也能支持雲基礎設施，還准備發展一個分支，未來去支持嵌入式設備。嵌入式設備是什麼呢？我們做電信設備，大量的一塊板一塊板，這就是嵌入式設備，這些板子上也需要操作系統。
華為未來打造兩個操作系統，一個是鴻蒙操作系統，一個是歐拉操作系統，兩者都開源。鴻蒙操作系統的應用場景，就是智能終端、物聯網終端和工業終端；歐拉操作系統面向伺服器，面向邊緣計算，面向雲，面向嵌入式設備。
另一方面，我們鴻蒙和歐拉會實現底層技術共享，把鴻蒙最優勢的部分，即分布式軟匯流排的技術嵌入到歐拉裡面，未來所有用到歐拉操作系統的設備，只要旁邊有鴻蒙操作系統設備，就可以自動連接起來，如此就打通了歐拉和鴻蒙，這是一個巨大的進步。
中國的ICT產業，一直是缺芯少魂，我們內部有一個鑄魂工程，就是通過歐拉和鴻蒙，打造覆蓋所有場景的操作系統，而且全部開源，讓產業界參與進來，把它們做得更好，適配更多場景，只要產業界積極支持，共同努力，鑄魂工程就能夠真正實現目標，把缺芯少魂的「少」字去掉，就是有魂了，有覆蓋各種場景的操作系統了。
我們開源歐拉操作系統以後，只有基於開源版本做發行版的公司，才能夠從操作系統本身獲取收入，因為發行版可以賣錢，還可以通過服務獲取收入。
在歐拉發行版上開發應用的公司，和在其他操作系統上做應用開發的公司沒什麼區別。歐拉又有人炒作，炒的熱火朝天。站在數字基礎設施的角度看，歐拉確實解決了少魂的問題，也解決了我們各行各業需要操作系統問題。但怎麼帶來收入？只有基於歐拉做發行版的公司才能創造收入。其它那些炒作的公司，能不能基於歐拉創造收入，創造價值，大家要把眼睛擦亮一點。
談華為雲和數字能源：「沒有上市計劃，沒有剝離計劃，也沒有出售計劃」
徐直軍： （華為雲和數字能源公司）沒有上市計劃，沒有剝離計劃，也沒有出售計劃。
我們要打造面向數字世界的黑土地，在黑土地上，既要種我們各行各業應用的樹，華為的樹也需要有一塊土地，如果這塊土地沒了，我們的樹種到哪裡呢？
華為雲既是一個虧損的業務，又是一個快速增長的業務，我們也清楚有競爭對手 歷史 上虧了多少年，我們虧的年數差不多就行了，但是雲業務的增長還是很快的。
你提到的彌補損失不存在。因為我們從2017年開始做華為雲，本來也是我們規劃中的業務，不存在誰彌補誰。
6、我們留意到華為的政務雲發展的非常迅猛，這方面華為是否得到了政府部門的支持？華為雲中國區整體的業務情況如何？
徐直軍： 中國的政務雲，你的問題的假設是錯誤的。政務雲市場這么多年起起伏伏，多少公司參與競爭，華為為什麼成功了？華為從一開始就制定了面向政府客戶發展政務雲的模式，首先定了「三不」政策：不投資，不入股，不成立公司。你看很多公司，為了去搞一個城市的政務雲，又投資又入股，又成立公司，最後什麼都搞不成。
第二，我們堅定不移地賣雲服務，主要目的是促使政府的應用不斷遷移到雲上。而其他公司，很多採取賣設備的模式，賣完了，就沒人管了。我們給每個政務雲都配了一個團隊去持續運營，幫助政府的應用不斷地遷移到雲上，給政府真正帶來價值。
第三、我們最近還和一些合作夥伴想辦法，改造過去非雲服務模式的政務雲，讓它走向一個 健康 、可持續發展的方式。這是我們政務雲成功的關鍵。經過我們持續的運營，政府看到了價值，我們也得到了可持續的收入。雙方的利益都能得到保障。
魯勇：我補充一下，華為雲BU正式成立是17年，我17年開始主持中國區的工作，經歷了整個華為雲在國內市場的發展，到今年華為雲IaaS技術服務排在中國第二，全球第五，我用飛速發展，快速增長這個詞不為過。
第二，支撐華為雲發展最為關鍵的是技術。我看到很多其他公司參加展會大多數講情懷，華為公司講的全是技術。華為雲從2017年到2020年，這三年基本上在打基礎，現在華為雲有220多種雲上的服務、230多萬開發者，就是在打基礎。
從2020年開始，華為雲業務增長快速，市場感受到了華為雲的進步。我舉三個例子，第一，在 游戲 、互聯網、音視頻，這種雲原生的企業，最近已經有一個趨勢是H+X，華為雲加另外一個雲，為什麼呢？因為它們在整個應用和安全上要求越來越高。
第二、政務雲更加復雜，我們不僅在做雲的銷售，更多的是持續地運營，我們每一個政務雲和產業雲的基地，都有運營經理，因為雲的生意是要源源不斷去做，這是華為雲做的事情。
第三個是行業，如果第一代消費互聯網是促成很多雲公司的發展，當前中國數字化轉型中，各行各業的上雲才是真正的開始。華為本身是大型企業，加上這兩年製造業發展，行業應用上雲，華為雲必定是首選。
從「厚積薄發」，到「後發先至」，我用這八個字來總結華為雲這幾年的發展。
徐直軍： 華為雲的定位從來沒變過。傳統IT，伺服器、存儲，跟華為雲到底短期是什麼關系，長期是什麼關系，內部確實一直受煎熬，不是爭論，是煎熬。所有的傳統IT公司，就是做傳統伺服器，做存儲的公司，都沒有把公有雲發展起來，就是因為傳統勢力太強大。因為賣伺服器，賣存儲，短期收入高，已經通過渠道，通過夥伴，形成了一套固有的銷售方式。
第二，中國政府和企業，確確實實對雲的接受有一個過程，他們都建了自己龐大的IT部門，習慣於自己掌控，習慣於買伺服器，買存儲，或者買私有雲。所以說我們在私有雲做與不做上，斗爭了很久。你看私有雲是客戶需求，買過去放在它的機房裡面，看得見摸得著，自己還能管理。對於我們來講，雖然很清楚，趨勢是要走向公有雲，但是銷售人員，賣私有雲收入來的快，賣公有雲收入來的慢。
在華為內部，有一點是一直清晰的，未來走向公有雲這個方向，大家是認同的。但是走向公有雲的過程中，到底走的多堅決，不同人有不同的觀點。組織調整的目標，是怎麼讓華為雲更好的發展。現在調整的方案，是把華為雲面向雲原生的業務全部由華為雲自己解決。
都知道雲是未來，都知道公有雲是趨勢，但是內部就是轉不過來，華為在這個過程中也是很痛苦的。原想把計算、存儲和雲放在一起，一起使勁，促進華為雲的發展，所以我們成立了雲與計算BG。但是，市場上碰到一起就打架，我們就把它們分開，分開還是打架。今年我們又做到一點，乾脆把雲原生的組織全部放到雲BU，我們在公有雲這塊獨立建銷售隊伍。我們內部沖突的過程，轉型的過程，從賣產品，賣license，到賣雲過程中，是很痛苦的過程。唯一可喜的是華為雲活下來了，還在逐步向好的方向發展。
魯勇：任何一個企業轉型都有一個過程。
徐直軍：我們轉商業模式是很難的，轉銷售隊伍更難，我們從賣產品，賣license轉向賣雲服務，最難的不是研發，最痛苦的是銷售。可喜的是，我們內部已經逐步轉過來了。我想今年以後，應該好多了。外部看，內部變來變去，也是痛苦的過程，尤其涉及到商業模式的轉型，涉及到銷售隊伍的轉型。
徐直軍： 對華為來講，賣伺服器不是我們的追求，我們追求的還是要把華為雲做好。我很認同華為雲張平安對這個問題的看法。為什麼客戶還會去找各種解決方案，或者說發展自己的雲，主要原因還是我們這些雲服務商做得不好，或者說做的不夠好，讓他們還不能徹底的放心，把它的關鍵應用、數據放到我們雲服務商的雲上。
我們唯有一個辦法，就是通過持續的技術創新，通過持續的投資，把我們雲做得更安全更可信，讓客戶，不管是國企，還是政府，還是互聯網企業，都能夠放心地把應用、數據能夠部署到雲上，或者遷移到雲上。
實事求是來講，無論是中國還是全球，對政府也好，對企業也好，對各級組織也好，把自己的關鍵應用和關鍵數據，放在雲服務上，尤其是公有雲上，還是覺得不放心的。這里有三方面的原因，一個是雲服務商要通過不斷的技術創新，不斷的解決方案，去證明你是安全可信的，值得信賴的。政府和企業也要慢慢去看，雲服務商提供的雲，是不是能夠解決自己的問題，也許比自己建個雲，或者自己打造一個所謂的國資雲更放心，更可靠。我們很清楚。一個企業自己去建個雲，它在這個雲上的投資是有限度的。而一個雲服務提供商，像我們8000多人持續在研發，持續在投資，肯定在安全可信上，應該來講，能力更強。這裡面的關鍵是雲服務商要堅守不碰數據，而且要保護好數據，讓客戶的數據能夠安全可信，這是雲服務商要做的。這是一個過程，最終都會被技術的持續創新，規模效益，成本優勢，統統歸到幾個雲服務上，這是大勢所趨。就像智能手機，現在不就這幾家了嗎？雲服務也是一樣的，不管現在是私有雲還是什麼雲，最終通過技術的持續創新和雲服務商的持續投資，和規模優勢發揮，在中國會統一到三家左右，這是必然的趨勢。
徐直軍： 華為支持雙碳戰略裡面，最有價值的，就是我們通過持續的技術創新去幫助各行各業降低能源消耗，實現低碳 社會 。我演講裡面也講了，到2030年，各行各業受益於ICT技術帶來的碳排放減少能夠達到121億噸，是ICT這個行業本身產生碳排放的十倍。
華為也並非今天才開始努力降低能源消耗的，華為一直有一個部門叫節能減排辦公室，就是努力把我們自己的設備功耗降下來，同時去服務於其他行業，把能源消耗降下來。
至於我們數字能源業務，當然也是為了響應國家雙碳戰略，應對氣候問題，包括應對全球提出來的碳中和的目標，我們加大了投資和發展力度。它的中文名字叫數字能源，不是太准確，其實英文更准確，叫Digital Power。所以它的邊界很清楚，就是聚焦電力電子技術，把數字技術跟電力電子技術結合起來，我們侯金龍發明了一句話叫：比特管理瓦特，把信息流和能量流結合起來，清潔能源和推動傳統能源綠色化結合起來。
本質上數字能源的業務就是與電力電子技術相關的產品，包括基站供電，數據中心供電，太陽能逆變器，儲能的解決方案。還有一個電動車的三電，技術都是同源的。因此數字能源的業務戰略就是把我們多年在ICT領域積累的數字技術和電子電力技術結合起來，做產品和解決方案。所以不是Digital Energy，而是Digital Power。
談伺服器和AI：「x86伺服器確實遇到了困難 有與潛在的投資者接觸」
徐直軍： 我們x86伺服器確實遇到了困難，遇到什麼困難大家都很清楚，我們在想各種辦法積極解決，包括有與潛在的投資者接觸，有明確的消息再告知，現在在進程中。
徐直軍： 我個人參與了華為人工智慧解決方案打造的全過程，從決策第一天開始走到現在，只有四年多的時間。我們在人工智慧進展上，客觀來講是超過我們預期的。
我們有一個創新的架構，能夠打造全棧全場景的AI解決方案，全場景是指我們能夠覆蓋從最小的穿戴設備、到手機、伺服器一直到雲上的各種應用場景。全棧，是指從處理器的內核，到指令集，到晶元，到晶元的使能，到AI伺服器，到AI集群，到我們整個AI計算框架MindSpore，到支持人工智慧應用開發的工具ModelArts，整個技術棧我們都能夠提供。可以這樣講，在人工智慧領域，我們已經徹底擺脫了美國的任何技術。我們能夠提供整個AI的基礎設施和服務，能夠全面支持國內進行AI研究和應用開發，以及AI的各種商業實踐。
當前AI的發展，無論對大學，還是研究機構，或者創新企業，最缺的就是算力。最近我們跟全國二十幾個城市合作，建設了人工智慧計算中心，打造AI算力網路，把它作為一個公共服務提供給所有的需求方，來支持我們在AI上的研究、應用開發和創新。基於此，我對我們國家AI的技術進步和產業發展充滿信心。
第二，原來AI應用開發很難。我在18年全聯接大會上，第一次發布全棧全場景AI解決方案的時候講到，AI開發要科學家才能幹。我們的目標是讓AI應用開發簡單、簡單、再簡單，普通工程師都能開發應用。經過這幾年努力，我們的ModelArts基本上實現了這個目標，我在昨天演講裡面也講了，針對企業AI應用的三個階段，ModelArts都能做什麼。
我們最近為什麼不斷地發布AI大模型？不是以前不想發布，是發布不出來，為什麼？是因為算力不夠！一點點算力，沒有辦法把大模型訓練出來。自從我們有了AI集群，我們能做到4096個升騰處理器，無阻塞計算，具備了很強大的算力，我們跟鵬城實驗室一起打造了鵬城雲腦2，通過不斷的訓練，做出了多個大模型。
大模型訓練出來有什麼好處呢？當我們把AI應用到各行各業的時候，發現行業場景中，數據樣本是很少的。通常的方法，基於那一點數據，訓練出來的模型精度很低，根本達不到需求。有了大模型以後，基於少量的樣本數據，也能夠訓練出高精度的模型，來滿足需求。所以說大模型是各行各業真正把AI用起來，來解決各行各業問題，來提升生產效率，降低生產成本的關鍵。AI大模型將是華為雲核心的競爭力之一。
最後一點，我們的計算框架MindSpore，開源以後，現在成為中國最活躍的開源社區，進展也不錯。
我們的目標是為中國所有的AI研究者，AI應用開發者，AI創新創業者，提供研究、應用開發和創新創業的AI基礎設施服務。這是華為能夠給中國的產業界和學術界帶來的獨特價值。
談 汽車 ：「越是人人都造車的時候，越要冷靜」
徐直軍： 各有各的選擇。華為公司過去 歷史 上，很多選擇大家都是不可理解的，但是每一個企業都知道自己的定位什麼最好。對於華為公司，我們整個高層團隊來講，我們清楚我們做什麼合適，做什麼不合適，清楚我們在求生存階段，做什麼合適，做什麼不合適，清楚我們的未來，我們應該做什麼，不該做什麼。
所以為什麼要造車呢？有幾個造車的掙了很多錢，你去看看。不造車說不定掙的錢更多。這個問題沒有為什麼，只是一個選擇，選擇對與錯，也沒法衡量。成了就是對的，沒成就是錯的。越是人人都造車的時候，越要冷靜。
更多內容請下載21 財經 APP
⑺ 華為造什麼車
也就是說，華為MDC智能駕駛平台可針對不同級別的自動駕駛演算法，用一套軟體架構，不同硬體配置，就能夠支持L2+~L4自動駕駛演算法的平滑演進升級。
徐直軍說，華為最大的優勢就是AI與雲的能力，以昇騰晶元＋智能操作系統為基礎，打造MDC智能駕駛平台，華為還通過開放API(,應用程序介面)，希望跟廣大的部件提供商、集成商、應用開發商等合作夥伴，共同打造三個生態——感測器生態、智能駕駛應用生態和執行部件生態，最終促進整個汽車產業走向智能駕駛，也就是華為所言的通過?「平台+生態」戰略，使能智能駕駛進入快車道。
其一是感測器生態，包括激光雷達、毫米波雷達、攝像頭等等，讓這些感測器方便與MDC連接在一起。徐直軍表示，MDC智能駕駛平台必須構築一個生態，因為它是大腦，所有感測器的東西都要連過來，要相互認識。
當然，作為選擇之一，華為也會利用自己的5G技術來開發毫米波雷達，實現全天候的成像，同時我們也會充分利用全球領先的光電子技術，開發激光雷達，真正解決激光雷達面臨的成本問題與性能問題。
目前，全球毫米波雷達領域大致形成了ABCD（奧托立夫Autoliv、博世Bosch、大陸Continental、德爾福Delphi）控場的局面，但即便是頻率最高的77G毫米波雷達，解析度仍然過低，不僅無法對行人和障礙物進行精準的建模，在感測器融合和同步、AI演算法處理上，毫米波雷達的原始數據也不夠友好。而激光雷達的高成本也讓眾多玩家苦惱不堪。華為如果在這兩個方面有突破，對於智能駕駛的感測器領域可以說是重大突破。
其二是智能駕駛應用生態。華為的MDC智能駕駛平台，包括硬體平台（自研CPU/AI晶元）和自研車控操作系統。華為的自動駕駛操作系統是一個開放系統，就像智能手機的安卓或者類似於鴻蒙，要支持所有的車企、Tier1和應用開發商，讓他們基於這個操作系統開發各種各樣的智能駕駛演算法、應用，支持汽車產業來不斷提供智能駕駛創新功能和服務。
其三是執行部件生態。智能駕駛最重要是指揮，它是一個大腦，它要指揮最終執行部件怎麼動，這里也要有介面，接入任何廠商的電驅、電動等各種執行部件。「我們把介面的標准打造好，讓MDC跟所有的執行部件容易配合。」徐直軍說，但華為還面臨著一系列的法律、法規、政策、標准等問題和挑戰，需要建立廣泛的生態聯盟，凝聚共識，來推動標准建立。
那麼，華為的MDC智能駕駛平台在整個汽車業自動駕駛進程中，它占的分量到底有多重？到底它現在能夠推進自動駕駛進程到什麼地步？
徐直軍這樣回答汽車商業評論的提問：「為什麼叫智能駕駛，沒有講自動駕駛呢？完全自動駕駛、無人駕駛是終極追求。自動駕駛是一個漸進的過程，終極目標是實現徹底的無人駕駛，但是走向這個終極目標過程中，它能夠創造價值。特斯拉已經給大家創造了價值。」
比如特斯拉做了幾個智能駕駛的功能，消費者很喜歡。他提出了中國道路交通情況下，三種功能大家都會喜歡，分別是自動泊車功能、車自己找停車位功能還有交通擁堵情況下的跟車功能。
目前，華為已把MDC智能駕駛平台開發版提供給了合作夥伴，合作夥伴在這個平台上做智能駕駛應用。
智能全場景出行體驗
智能座艙不只是屏多屏少問題，華為CDC智能座艙平台怎麼干？
關於智能座艙，最近兩年來在汽車業界也是非常時髦的話題，但是要真正做好甚至談好，很不容易，因為這也是一個不斷演進中的汽車未來。
現在，汽車中的屏越來越大似乎是智能座艙的一個標志，但顯然，大多數承載的生態和傳統車沒有太多區別，我們對華為CDC智能座艙到底有什麼期盼？
汽車商業評論認為，智能座艙是由不同的座艙電子組合成完整的體系，不是簡單地以液晶儀表、HUD、中控屏及中控車載信息終端、後座HMI娛樂屏、車內外後視鏡等為載體，而是將人工智慧、AR、ADAS、VR等技術融入未來的座艙布局之中，提升用戶的用車體驗，給之以傳統汽車所沒有的服務。
智能駕駛艙產業鏈，以中控平台為基礎，逐漸向液晶儀表、抬頭顯示和後座娛樂延伸，實現多層次信息的處理操作和獨特的人車交互。
車載信息娛樂系統(IVI)是智能駕駛艙信息交互的重要載體，IVI能夠實現包括三維導航、實時路況、IPTV、輔助駕駛、故障檢測、車輛信息、車身控制、移動辦公、無線通信、基於在線的娛樂功能及TSP服務等一系列應用，極大地提升了車輛電子化、網路化和智能化水平。
駕駛艙升級路徑可類比智能手機，相比ADAS，駕駛艙電子產品形態更加豐富，全球競爭格局較為分散，且一切都還在演變之中，並無真正的寡頭。
回到華為的CDC智能座艙平台。所謂CDC，即CockpitDominController，座艙域控制器。它可實現智能汽車與智能手機在硬體、軟體和應用生態等全產業鏈的無縫共享，建立起的以汽車場景為主的數據中心。
這種共享有三：其一，於智能手機Kirin晶元構建IVI模組，發揮產業鏈協同的規模效應，降低硬體成本；其二，基於鴻蒙OS，共享華為「1+8」生態，實現跨終端的全無感互聯；其三，享智能手機豐富APP生態提升用車體驗開放API，使能跨終端夥伴發展智能座艙應用。
這其中，與傳統的多晶元方案相比，單晶元方案驅動智能座艙，類似於座艙域控制器的方案，可以精簡座艙處理器布局，極大地降低系統成本，並能提供多屏互動等全方位的智能互聯體驗。
一芯多屏的智能座艙已經成為趨勢。比如2018年8月7日安波福宣布將為長城汽車全新一代的哈弗和WEY品牌提供單晶元的智能座艙解決方案，可同時驅動全彩液晶儀表、抬頭顯示和中控娛樂等車載電子系統的所有功能。再比如，2019年初華陽集團推出了新一代車規級晶元i.MX8以及最新車載操作系統AndroidP信息娛樂方案。
與此同時，在智能座艙方面，車載硬體也向模塊化方向發展，軟體系統的比重不斷增加。一些汽車廠商開始將IVI進行模塊化布局，能夠減少不同車型配置的復雜程度、加大單品模塊的重復利用率。
但華為的CDC智能座艙平台看起來更勝一籌，按照徐直軍的說法就是要把華為智能終端積累的硬體生態、軟體生態、應用生態帶入到智能座艙。除了提供娛樂服務，未來自動駕駛實現後，會有更多的乘客服務和安全服務。
他說：「我們在中國、在全球都擁有大量的智能手機用戶，整個產業界建立了廣泛的智能終端生態，真正實現了規模化、低成本。智能座艙是在車上，我們最大的優勢就是智能終端和智能座艙平台共享一個生態。」
徐直軍說，華為跟車企溝通CDC智能座艙想法，大家最歡迎把華為智能終端的生態搬到車上，共享智能手機生態。同時，開發API，使能跨終端夥伴發展智能座艙應用。
比如不光整個娛樂系統，未來儀表盤AR顯示，以及判斷駕駛員沒有自動駕駛之前是不是睡覺、是不是分心，也就是駕駛員監控系統（DMS），等等，都可以通過智能座艙平台來解決。
華為希望通過晶元+OS+生態，使能數字座艙，構建智能全場景出行體驗。這些體驗包括智能護駕、信息娛樂/車家互控、全生命周期服務、智真辦公和家庭影院。它提供的智能服務引擎包括座艙感知、決策和控制，多模態實時交互、人車家無感互聯和服務找人。
華為最終構建起的智能座艙的生態，硬體是可以更換的，應用是不斷更新的，軟體也是可以不斷升級的。獨立的賬號體系、雲服務和整車OTA能力，成為汽車座艙智能化所趨的大勢。
本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。
⑻ 華為輪值董事長徐直軍談6G發展，6G將會在何時投入市場
6G技術最早也需要等到2030年才能投放市場。
隨著物質生活水平的不斷發展，我們的生活也伴隨著科學技術發生了翻天覆地的變化。曾幾何時，當我們處在3G時代的時候，我們怎麼也想不到4G時代會顛覆人們的生活方式。在4G時代之後，5G時代全面推動了信息化和數據化的進程，5G技術也深刻的影響到了每一個人的日常生活。
雖然目前5G技術並沒有得到充分利用，但很多公司已經開始研發6G技術了，我也相信這個6G技術技術能給世界帶來更為深刻的改變。
一、徐直軍談6G技術的問題。
華為公司發布了華為輪值董事長的公開信，在這個公開信里，徐直軍正式談到了關於6G技術的研發與願景。6G是一項全新的技術，在5G技術依然沒有得到全面商用的同時，華為不僅要推動5G技術的運用，同時也會著手研發6G技術。