① 強5強不強
強-5由當時大量裝備的殲-6戰斗機為基礎，重新進行機體設計。50年代末和60年代初，殲-6(米格-19)仍然是較為先進的一種戰斗機，低空性能尤為出色，由它改進一種超音速強擊機，應該說起點還是比較高的。在改造設計中，為了提供良好的對地觀察條件，原來的機頭進氣設計被改成了兩側進氣，這在當時也是很先進的。同時加裝了座艙裝甲。因此強-5實際上是全新的機身加上米格-19的機翼、尾段組成的。陸孝彭還採用了新穎的面積率設計，即「蜂腰」外形，另外在氣動、操縱等系統上也採用了不少改進舉措。飛行員向下視角達到13.5度，有利於對地攻擊，但向後視野較差。總的來說，在60年代強-5既便和蘇聯、美國當時最先進的超音速攻擊機相比也不遜色多少。陸總在新世紀來臨前夕因操勞過度去世，去世幾天前仍在研究新機型具體改進計劃。
當然，實際中的修改不可避免地使強-5的多項性能比殲-6下降。強-5的空重增加了約1360千克，無外接重量增加了約2130千克，加上氣動外形阻力增加，使其最大平飛速度比米格-19降低了M0.23。由於增設了內部武器脆以及機載設備重新安置，內部油箱容量減少，所以作戰半徑隨之減小。盡管外部大型副油箱可彌補機內載油量的減少，但其基本載油量還是減少了，最多隻有2275升。在機翼的4個外接點當中，外側的一對可接容量為760升的副油箱。另外，強-5的起飛和著陸速度與距離有所增大，而爬升速度和升限有所減小。
強-5機身為全金屬半硬殼式，後機身裝兩台與殲-6相同的渦噴-6渦輪噴氣發動機，帶有加力，單台靜推力最大狀態25.5千牛(2600千克)，加力推力31.87千牛(3250千克)。機翼是後掠式中單翼，前緣後掠角55°，上翼面有較大的翼刀。水平尾翼和垂直尾翼後掠角分別為55°和57°，平尾為斜軸全動式。機體結構以鋁合金和高強度合金鋼為主要材料。起落架為可收放前三點式，前輪和主輪都裝有盤式剎車和剎車壓力自動調節裝置。上述部分基本照搬米格-19。
強-5主要機載設備有無線電羅盤，無線電高度表，信標接收機，射擊轟炸瞄準具等。彈射座椅與米格-19相同，屬於低速型，可在250、850千米/小時的速度范圍內保證實全彈射。應急時飛行員可操縱座椅左右扶手下裝的應急彈射手柄。機上液壓系統工作壓力為205.9×105帕(210千克/厘米2)。冷氣系統分為主系統和應急系統，工作壓力為107.87～127.49×105帕(110～130千克/厘米2)。空調系統由發動機壓氣機引氣，對密封座艙增壓調溫。座艙風擋玻璃採用酒精防冰液防冰。滅火系統包括二氧化碳滅火瓶和火警信號裝置。
剛研製成功的強-5原型採用了兩門30mm機炮，安裝在機頭兩側，空速管在右主翼外端，下兩圖正好是強-5原型。由於這種機炮布局在發炮時，炮口硝煙容易被進氣口吸入導致發動機停車，後改為在兩翼根處安裝兩門23mm機炮。因此最終定型時候，強-5左右翼各一門23毫米機炮，有6個外掛點，每個機翼下2個，機腹下2個，可掛導彈、火箭、炸彈等。機腹位於內部武器艙艙門兩側的兩個外接點可各攜帶一枚重250千克炸彈。位於主起落架艙外側的兩個外接點通常攜帶57毫米或90毫米火箭彈吊艙。新近生產的強-5每側機翼下增設了一個PL-2(蘇聯K-13A「環礁」導彈的改型)紅外近距空空導彈掛點，用於自衛。
強-5原型機——在這架機上，機炮已被移到翼根處。
強-5有多種改型：強-5基本型，即原型；強-5甲是戰術核武器投擲專用機型，實際上是我國氫彈試驗的投擲機型，機身下部彈艙去掉艙門，形成一個大的凹陷，用以半埋式外掛體積較大的氫彈——也說明我國當時的核武器體積還是比較大的。甲型機身內增加燃油2155升，機外增加1560升，增大了航程；加裝124廠的以燃氣螺栓為核心的彈射式彈架；採用5714廠的上仰甩投瞄準具；加裝核彈檢測與控制系統、電動鎖死彈鉤裝置。氫彈採用了高精度的彈傘延時器。甲型也為我軍提供了一種戰術核攻擊的手段，在對抗坦克集群時有較大實際意義。1971年12月30日，該型26號機首次試驗甩投氫彈。不料周總理之前詢問的「如果投不下去」的問題應驗了，該甲型機被迫帶彈著陸。之後證明是一個關鍵螺絲旋多了一些。1972年1月7日，甲型機成功完成氫彈試驗。
強-5基本型經試飛後，正式裝備部隊，表現良好。強-5機內攜帶1000千克武器載荷而不帶外掛時，能勉強作超音速飛行。為了獲得所需要的作戰半徑，該機必須攜帶副油箱，但這樣又使在拋掉副油箱前只能作亞音速飛行。此外強-5在執行任務時，其飛行剖面通常是低-低-低或高-低-低-高，低空飛行的速度極限值規定為M0.98。
但強-5航程較短等問題較為突出。1977年4月加大航程的改型機的方案開始實施。方案包括7項重大改進項目，如將炸彈艙改為油箱艙，加大主油箱，並增設一個軟油箱；改用加力推力為36.8千牛的渦噴-6甲Ⅲ型發動機等，命名為強-5I。
強-5I的研製要求動力更大，加速性要好，攻擊時又要有最小的穩定推力，以利於飛機減速瞄準和射擊。而渦噴-6甲Ⅲ原來是為殲-6Ⅲ配套研製的，1977年殲-6Ⅲ停止研製後，該發動機一度失去匹配對象。渦噴-6甲Ⅲ型發動機提高了推力，並增設了零級防喘系統，可以滿足上述要求。航空發動機設計人員將沙丘駐渦穩定性理論和火焰穩定器設計原理，應用於渦噴-6甲Ⅲ型發動機的加力燃燒室火焰穩定器，使該發動機在可能達到的貧、高油范圍內，具有加力接通可靠、燃燒穩定的特點，排除了對飛行有致命危害的震盪燃燒。改進後發動機加力增加2%，耗油率降低了1.5%，性能有所提高。
強-5I型飛機在研製過程中，成功地進行了風洞、靜力、拋坐艙蓋、電網路、電磁兼容性和前起落架擺震等試驗。試飛結果表明，該機航程和作戰半徑增大，著陸滑跑距離縮短130米，最大平飛速度、最大上升率、實用升限均有所提高。強-5I後來還採用了全復合材料雙梁式薄壁結構垂直安定面。該翼面的蒙皮、長桁條、梁、肋皆由碳纖維/646環氧樹脂復合材料製成。這使強5I型的垂直安定面直接減重19.5公斤，零件數量減少29.5%，緊固件數量減少45%，取得顯著的減重效果，提高了維護效率。此項設計、工藝技術已推廣應用於殲-7M型。
強-5Ⅱ是在強-5I的基礎上又做了4項重大改進而成的。4項改進是：採用壓力加油系統；安裝護尾告警器；換裝射擊轟炸瞄準具；增加外掛武器和安裝電動投彈器等，作戰性能又有提高。七十年代後期，強-5的生產轉變為生產強-5Ⅱ型，產量逐步減少。但得到了北朝鮮數量較大的定貨。西方稱強-5Ⅱ為A-5B。Ⅱ型同樣去掉了內部武器艙，代之以一個固定油箱。
附加的固定油箱容量使強-5Ⅱ的總內部載油量增加到3720升，這一附加油箱分布在三個前機身油箱和兩個後機身油箱之間。機身上附加了一對外接點，其載重量與原有的兩個外接點相同。這對外接點加上在強-5前型上已增設的用於接自衛用導彈的機翼外側外接點，使強-5Ⅱ的總外接點達到10個。只要將機體重心移動保持在平均空氣動力弦的31.5%到38%的許用范圍內，便可增加多種外接裝載方案。盡管標準的外載武器仍然是4枚250千克炸彈，但最大外部載量可達2000千克。在這種情況下，最大機翼載荷從無外接時的341千克/平方米增加到429千克/平方米，而功率載荷從14950千克/千牛增加到18830千克/千牛。
強-5的主要武器為我國自行研製的250/500/1000-3系列低阻爆破炸彈。該系列還可由殲-6、殲-7、殲-8等攜帶。該系列炸彈彈體細長，彈道性能好，氣動布局阻力小，適合裝備在高速作戰飛機上。簡要性能參數如下：
250-3型： 全長2.1米，彈體直徑0.28米，彈重217千克，裝91千克TNT
500-3型： 全長2.87米，彈體直徑0.371米，彈重469千克，裝220千克TNT
1000-3型： 全長3.5米，彈體直徑0.5米，彈重980千克，裝431千克TNT
此外在250/500/1000-3系列的基礎上，發展了250/500/1000-4系列減速炸彈，超低空水平轟炸性能提高，已裝備強-5使用。
強-5Ⅲ型飛機是針對巴基斯坦的出口型飛機，也稱A-5C。1983年1月，強-5Ⅲ型飛機通過技術鑒定。同年3月，第一批Ⅲ型出口巴空軍。1983年2月，巴空軍接受了其首批訂貨42架強-5Ⅲ的第一架。首批12架強-5出口，成為中國外銷的第一種自行設計的戰斗飛機。這些飛機組編了巴空軍第16中隊，取代了第7中隊的B-57戰術轟炸機，並重新裝備第26中隊，之後有更多的強-5交給巴方。Ⅲ型在I型的基礎上，根據巴基斯坦提出的具體要求進行了改進。改裝的內容主要有：加大航程；增加外桂架，以掛載巴國的導彈、炸彈和集束炸彈；將組合掛梁改為整體鑄造；換裝較先進的超高頻電台、敵我識別器等32項設備，座艙布置有所修改。但其改進還是很有限的，其出廠單價低於500萬美元。主要設計者為石屏、丁寶貴、童承祖等。1982年試制出3架樣機，9月7日首飛，到12月共飛行130架次，共101小時，性能達標。後其彈射座椅被馬丁·貝克公司的PKD10型零高度零速度彈射座椅所取代，增加了一些西方儀表設備.並且為在機器外側外掛點採用了AIM-9「響尾蛇」空空導彈掛架，以取代中國造的PL-2、PL-2B或PL-7導彈。1985年初，按巴基斯坦首4比訂貨合同生產的最後13架飛機交付。這時巴空軍又訂購了98架強-5Ⅲ，以裝備三個中隊，並作為補充消耗的儲備。
強-5乙(下圖)是為海軍研製的魚雷攻擊機，以魚雷為主要武器，70年試飛，帶副油箱時最大航程是2120千米。機頭改為下傾5度的鈍頭圓錐，座椅升高，這樣飛行員向下的視野很好。機頭改進的另一目的是加裝火控雷達，採用的317雷達具有具有地形跟蹤和迴避能力。乙型並未裝備我軍，主要原因是當時水面艦艇防空火力已大大加強，在這種前提下魚雷攻擊機的生存力不足以滿足作戰需求。且因為機載設備配套問題未能跟進解決，使得乙型的發展潛力不足。乙型曾經試驗過掛YJ-8K(鷹擊-8K)空艦導彈，78年8月此方案通過審定。78年到80年，YJ-8的模型彈、自控彈均已試射成功。但強-5乙還沒有定型，於是YJ-8的試射改為以24型快艇為平台進行，最後YJ-8發展成了艦艦導彈。後來「飛豹」要攜帶YJ-8，603所就將一架轟-5改裝成「鷹式武器試驗機」，試驗了「飛豹」的導彈火控系統和YJ-8K導彈的結合操作，YJ-8這時才真正實現了空對艦功能。強-5乙型直到最近才解密，目前在中國航空博物館公開展出，但由於這架飛機與資料圖片內的強-5魚雷機不太相似，也有可能是後來改造的型號。
下圖是強-5魚雷機的歷史圖片。當時計劃配備的「魚-2」火箭動力魚雷研製進度慢，性能低下，既便配備了，恐怕強-5魚雷機的生存能力也很值得懷疑。
另外還有一個重要型號是強-5M。該型是國內與義大利合作的改型，以Ⅱ型為基礎換裝了西方導航攻擊電子設備。1986年7月，中國航空技術進出口公司與義大利飛機公司簽訂協議，義大利飛機公司航空電子系統和設備部將承擔一項為期30個月的研製計劃，任務是為強-5M(A-5M)加裝西方的新型電子設備。強-5M裝備的新型電子系統，基本上是義大利與巴西合作研製的AMX攻擊機的電子系統，這將顯著提高該機的近距空中支援和戰場遮斷作戰能力。
強-5M後因空軍飛機編號方法改變，改稱強-5D。解放軍曾計劃用強-5M來更新現用的強-5，但主要用於出口。電子設備的改進以兩台中央數字計算機和一條雙余度數據匯流排為核心，加裝現代化導航、攻擊系統。新的感測裝置和設備包括頭盔顯示器、慣性導航系統、平視顯示器、大氣數據計算機、三自由度陀螺儀組、測距雷達、RW-30雷達警戒接收機、姿態指示器、水平位置指示器、靜變流器和模態接制器，還有把新硬體與保留下來的8項原有設備連接起來的介面裝置。並對冷卻、電源、燃油、電子戰、照明等系統做了改進。為了容納新型設備和增設外接點，除了對飛機頭部作不大的設計修改外，對外翼也作了適當的結構修改。中方的雍正球任總設計師，設計工作於1987年6月完成，總更改量為28.8%。下圖為某部的綠色塗裝的強-5D。
強-5M計劃使用功率加大的渦噴-6AⅢ發動機，單台靜推力29.42千牛，加力36.78千牛。該型發動機與以前各型強-5所裝備的發動機不同之處是，它採用了可調進口葉片定子、重新設計了第一級壓氣機和利用改進的材料徹底修改了熱段。該發動機還採用了頒的加力燃燒室穩定器，能保證加力燃燒室穩定燃燒的工作范圍更大、並佼能量損失減少。該型發動機單台最大推力提高剎2450千克，而最大加力推力提高到3750千克，不過耗油率相對有所增加。
強-5M於1986年8月開始改裝工作，1988年8月飛機總裝完成，8月30日第一架樣機首飛成功。強-5M型飛機保持了強-5型飛機優良的低空性能，而且有效地提高了飛機的導航精度和攻擊突防能力。其導航精度可達0.80海里/小時，瞄準誤差不大於3毫弧度。988年9月，強-5M型飛機模型在英國范堡羅航空博覽會上展出，當時國外報刊稱強-5M型飛機為90年代世界重要的強擊機機種之一。
強-5M外掛點增加至12個，據稱其武器外接方案多於22種。機身的4個外接點可備攜帶一枚250千克的炸彈,如中國的250-3，美國的Mk82或「蛇眼」，法國的「迪朗達爾」或類似型號的炸彈；最內側的機翼外接點(7、8號位置)，可攜帶內裝8枚57毫米或68毫米、或者9枚90毫米的火箭彈吊艙；緊靠主機輪胎外側的外接點(5、6號)，可攜帶500千克或250千克炸彈，或272千克的BL-755集束炸彈l機翼中段外側外接點(3、4號)，可攜帶火箭吊艙、250千克炸彈或760升副油箱；最外側的機翼外接點(1、2號)，適於攜帶250千克炸彈、PL-5或PL-7紅外自導引導彈，或400升副油箱。
雖然強-5M的空重要增加140千克而達到6634千克，而且無外接起飛重量也會相應地增加，但最大起飛重量將仍為12000千克。預計該機在無外掛狀態，在高度11000米時，最大平飛速度將從M1.12增大到M1.2，即從1190千米/小時增大到1210千米/小時；在海平面高度將從M0.987增大到M1.0，即從1210千米/小時增大到1225千米/小時。其他方面，強-5M的性能實際上與強-5Ⅲ相同。在攜帶2000千克外接載荷、保留10%余油、飛低-低-低任務剖面時，其典型作戰半徑為300千米；飛高-低-低。高任務剖面時為400千米。據中、意聯合研製組說，新航空電於系統購靈活性和模塊性，以及渦噴-6與渦噴-6A發動機的互換性，已為將早期的強-5改裝為一種經濟實用的新型飛機創造了條件。
強-5K是對外合作的強-5Ⅱ改進型。K型在強-5Ⅱ基礎上加裝了法國湯姆遜公司和薩吉姆公司的ULISS91慣性導航系統，VE110平視顯示器及TMV630激光測距機。該機1991年試飛成功。(下圖)。
強-5C(下圖)是我國自行改進的型號，和殲教-7、殲-7MG參加了87年巴黎航展，當時是中國軍用飛機首次較正式、較大規格的參加外國航展，引起了西方傳媒不少注意。
強-5投產後生產了上千架，除裝備中國的空/海軍外，還曾出口到朝鮮、巴基斯坦，也算國家軍工的光榮。但在國外軍用航空技術飛速發展的情況下，強-5很快落伍了。而幾次與英國、義大利等國合作改進的計劃先後受挫，使強-5「先天不足、後天失調」。
因此在當前看來，強-5存在著眾多缺點：最致命的缺點是導航及火力控制電子設備過於落後，使得對地攻擊效果非常不理想，而夜間及惡劣氣象條件下的作戰能力幾乎可以用「不值一提」來形容。舉個例子來說，國內航空刊物在公開報道強-5M時曾引用飛行員原話，強-5原型使用普通炸彈低空水平轟炸一座普通橋梁時，需要四個架次進行攻擊，而且還只能令橋梁受部分損傷；裝西方導航攻擊電子裝置後的M型，用同樣的炸彈和攻擊方式，只需一架次就足以摧毀橋梁的一至兩個橋孔，也就是說橋已經根本不能通過了。這說明了國內型號的強-5攻擊精確度很有限，很大程度上依賴飛行員的觀感和經驗。
強-5發射和裝填火箭彈圖。
由於我軍對地支援的新貴殲轟-7、蘇-30造價都較高，生產速度也不太快，一時也不可能全部淘汰裝備數量很大的強-5。且我國周邊潛在敵對勢力的防空能力也參差不齊，強-5仍有發揮空間。對強-5仍應予以適當改進，辦法之一就是改裝新型電子設備，換裝少量精確制導武器，這樣代價小見效快，是較妥善的處理手段。
「中國現役一線先進戰機」
http://shi..com/shi/204279.html
② 在國外DNS要怎麼設置
DNS太重要了，錯了是無法上網的，可以填網關，也可以填國內DNS,外國DNS,都可以只要是DNS伺服器能用就行。網速和信號當然也有影響，
③ 巴基斯坦移動ZONG4GBLT怎麼收費
摘要 話費和上網的套餐是獨立的，收費都很便宜，打本地和國內通暢沒問題！主要是移動的無線信號太坑，4500盧比包3個月，合人民幣一個月100不到，每個月40個G，跟國內的信號沒法比
④ 海爾集團現有多少品種
一、 實現企業全面信息化管理是海爾自身發展的主觀需要和外部市場的客觀要求
海爾之所以進行實施企業全面信息化管理，主要是針對目前網路經濟的巨變和即將加入WTO的挑戰以及海爾作為國際名牌運營商的要求。
——從企業內部看，如果不實行企業全面信息化管理，就無法進行快速有序的管理。海爾集團現有10800多個產品品種，平均每天開發1.3個新產品，每天有5萬台產品從青島出庫發往全國各地；海爾一年的資金運做進出達996億，日均相互結算2 .76億元,平均每天需做1800多筆帳，每分鍾做4筆帳；市場開發則涉及到上百個國家幾萬名經銷商，如此巨大的業務量，即使出現的差錯率很低，數量也相當驚人。如果沒有計算機輔助管理，沒有各部門各人之間的咬合，就會出現無數失誤和混亂。很多企業為什麼一夜之間垮台，就是因為出現問題時不能及時發現，等發現時已問題成堆，回天無力。
——從外部看，為了創世界名牌，海爾集團目前整合全球供應鏈資源（近1000家分供方，其中世界500強企業44個）、市場資源（全球營銷網路53000多個）、科技資源（全球15個設計中心）和人力資源（3000多名海外經理人）。如果不進行業務流程再造，不進行信息化管理，就無法與國際接軌，效率也會非常低下。例如，海爾集團目前每個月平均接到90多萬個海內外銷售定單，這些定單的定製產品品種達1萬多個，需要采購的物料品種達26萬余種。光出口的產品每天有300多個，所以在國際化進程中必須憑借信息化管理同世界介面，否則不要說發展，就是維持現行管理都很難。
二、在信息時代，海爾通過創新實現企業全面信息化管理
海爾的企業全面信息化管理是對傳統企業管理的革命，它以實施以市場鏈為紐帶的業務流程再造為基礎，以先進的信息化技術為手段，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運動，通過整合全球供應鏈資源和全球用戶資源，實現零庫存、零營運資本和用戶的零距離的目標。
1、 以市場鏈為紐帶的業務流程再造是實現企業全面信息化管理的基礎
海爾組織結構的創新，經歷了三個階段：第一個階段是直線職能式的組織結構。
目前，很多企業可能用的還是這種結構。這樣的結構在企業比較小的時候會很有效。這種結構就像金字塔一樣：下面最基層的是員工，再往上是車間主任、科長、處長，一級一級上去一直到最高層的領導。海爾在名牌戰略階段基本上用的就是這種結構。這種結構最大的好處，是在人數比較小的情況下易於控制強化管理和解決混亂的局面，反應速度快。
海爾在進入多元化戰略階段之後，直線職能式的結構很難再支持它的發展。於是就過渡到了矩陣式的組織結構。這種結構有橫坐標和縱坐標。橫坐標是各個職能部門，如財務、供應、計劃等；縱坐標是各個項目，如冰箱項目、洗衣機項目、空調項目等。它的特點是不再以職能為中心，而是以項目為中心。這樣，即使很多的項目同時展開，也不會亂。調整後的組織結構支持了多元化戰略的發展。但是它也有很多弊病，每個部門都要服從於項目，但是具體管這個項目的人卻由他的職能部門考核，所以有時候會發生沖突。
現在，海爾過渡到市場鏈管理模式。這種模式已經被列入歐盟商學院的管理案例庫。海爾認為，在新經濟條件下，企業不能再把利潤最大化當作目標，而應該以用戶滿意的最大化、獲取用戶的忠誠度為目標。如果擁有用戶滿意的最大化，利潤就是必然的結果。否則利潤也不可能長久。在互聯網時代，用戶的需求是多樣的，而且是個性化的，所以必須做到滿足用戶的個性化需求，才有可能獲取利潤。
過去企業和商場是兩個金字塔，企業基層員工和市場終端之間有無數職能造成的鴻溝，市場信息不能完全正確和迅速的傳遞，用戶的需求也得不到最大的滿足，導致庫存和不良資產增加。所以海爾不僅讓整個企業面尋對市場，而且讓企業里的每一個員工都去面對市場，實現端對端。這樣，企業內部的員工相互之間不再只是同事和上下級關系，而是市場關系。員工之間實施SST，即索賠、索酬、跳閘。如果你提供的服務好，下道工序應該給你報酬；不好的話，下道工序就有權向你索賠。海爾集團根據國際化發展思路，對原來的事業部制的組織機構進行戰略性調整，形成以定單信息流為中心的業務流程：
具體做法是把原來各事業部的財務、采購、銷售業務全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統一營銷、采購、結算，這是海爾市場鏈的主流程；把集團原來的職能管理資源進行整合，形成創新定單支持流程3R（R&D研發、HR—人力資源開發、CR—客戶管理），和保證定單實施完成的基礎支持流程3T（TCM—全面預算、TPM—全面設備管理、TQM—全面質量管理），3R和3T支持流程是以集團的職能中心為主體，注冊成立獨立經營的服務公司。這是海爾市場鏈的支持流程。海爾的市場鏈有兩個非常重要的基礎，就是「海爾文化」和「OEC」的管理法。
整合後集團同步的業務流程中全球的商流（商流本部、海外推進本部）搭建全球的營銷網路，從全球的用戶資源中獲取定單；產品本部在3R開發支持流程的支持下通過新品的研發、市場研發及提高服務競爭力不斷的創造用戶新的需求，創造新的定單；產品事業部在3T基礎支持流程支持下將商流獲取的定單和產品本部創造的定單執行實施，在海爾流程再造下的製造從過去的大批量生產變為大批量定製造從過去的大批量生產變為大批量定製，採用CIMS（計算機集成製造系統）輔助，實現柔性化生產；物流本部利用全球供應鏈資源建全球采購配送網路，實現JIT定單加速流；資金流搭建全面預算系統；這樣形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和3R和3T等支持流程體系，商流、海外推從全球營銷網路獲得的定單形成定單信息流，傳遞到產品本部、事業部和物流本部，物流本部按照定單安排采購配送，產品事業部組織安排生產；生產的產品通過物流的配競賽系統送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產品本部、物流和分供方手中。這樣就形成橫向網路化的同步的業務流程。在這種結構實現了企業內部和外部網路相連，使企業形成一個開放的而不是封閉的系統。
2、以定單信息流為中心，帶動物流、資金流
海爾集團於2000年平3月10日投資成立海爾電子商務有限公司，在家電行業率先建立企業電子商務網站，全面開展面對供應商的B2B業務和針對消費者個性化需求的B2C業務。通過電子商務采購平台和定製平台與供應商和銷售終端建立緊密的互聯網關系，建立起動態企業聯盟，達到雙贏的目標，提高雙方的市場競爭力。在海爾搭建的電子商務平台上，企業和供應商、消費者實現互動溝通，使信息增值。
面對個人消費者，海爾可以實現全國范圍內網上銷售業務。消費者可以輕點滑鼠，在海爾的網站上瀏覽、選購、支付、然後可以在家裡靜候海爾的快捷的配送及安裝服務。海爾首先推出23種類的800多個產品在網上直接銷售，各大城市的網上訂購有用戶可以在兩天拿到自己需要的稱心如意產品和零距離的全天候的星級服務。
在業務流程再造的基礎上，海爾形成了「前台一張網，後台一條鏈」（前台的一張網是海爾的市場鏈）的閉環系統，構築了企業內部供應鏈系統、ERP系統、物流配送系統、資金流管理結算系統和遍布全國的分銷管理系統和客戶服務響應CALL—CENTER系統，並形成了以定單信息流為核心的各子系統之間無縫連接的系統集成。海爾ERP系統和CRM系統的目的是一致的，都是為了快速響應市場和客戶的需求。前台的CRM網站作為與客戶快速溝通的橋梁，將客戶的需求快收集、反饋，實現與客戶的零距離；後台的ERP系統可以將客戶需求快速觸發到供應鏈系統、物流配送系統、財務結算系統、客戶服務系統等流程系統，實現對客戶需求的協同服務，大大縮短對客戶需求的響應速度。
哈爾濱用戶宋明偉先生因房間擺放需要，想要一台左開門冰箱，他首先想到了海爾，到海爾網站一看，果然有用戶定製服務，用戶可以選擇冰箱開門方式等10幾個特殊需求，他按需要下了定單後，海爾冰箱生產部門立馬在定製生產線上組織生產，接受信息、組織生產、配送、交易整個過程，7天時間就搞定，獲得了用戶的好評。對用戶宋明偉來說，只需輕松點擊海爾的網站，對海爾來說，一個小小的定單牽動了企業的全身一一設計、采購、製造、配送整個流程。在滿足用戶個性化需求的過程中，海爾採用計算機輔助設計與製造(CAD、CAM)，建立計算機集成製造系統(CIMS)。在開發決策支持系統(DSS)的基礎上，通過人機對話實施計劃與控制，從物料資源規劃(MRP)發展到製造資源規劃(MRP-II)和企業資源規劃(ERP)。還有集開發、生產和實物分銷於一體的適時生產(JIT)，供應鏈管理中的快速響應和柔性製造(Agile Manufacturing)，以及通過網路協調設計與生產的並行工程(Concurrent Engineering)等。這些新的生產方式把信息技術革命和管理進步融為一體。
過去企業按照生產計劃製造產品，是大批量生產。海爾的e製造是根據定單進行的大批量定製。海爾ERP系統每天准確自動地生成向生產線配送物料的BOM，通過無線掃描，紅外傳輸等現代物流技術的支持，實現定時、定量、定點的三定配送，海爾獨創的過站式物流，實現了從大批量生產到大批量定製的轉化。
實現e製造還需要柔性製造系統，現在海爾在全集團范圍內已經實施CIMS(計算機集成製造系統)，生產線可以實現不同型號的產品的混流生產。如海爾電腦建成國內首條FIMS柔性電腦生產線。海爾電腦從接到定單到出廠，中間的每一道工序都在電腦系統的集成管理和嚴格監控之下完成的。為了使生產線的生產模式更加靈活，海爾有針對地開發了EOS商務系統、ERP系統、DM磁碟管理系統、PTM產品跟蹤管理系統、TM自動測試系統、JIT三定配送系統等六大輔助系統。正是因為採用了這種FIMS柔性製造系統，海爾不但能夠實現單台電腦客戶定製，還能同時生產千餘種配置的電腦，而且還可以實現36小時快速交貨。
海爾的企業全面信息化管理是以定單信息流為中心帶動物流、資金流的運動，所以，在海爾的信息化管理中，同步工程非常重要。比如美國海爾銷售公司在網上下達一萬台的定單。定單在網上發布的同時，所有的部門都可以看到，並同時准備到位。不用召開會議，每個部門只要知道與定單有關的數據，做好自己應該做的就行了。如采購部門一看定單就會做出采購計劃，設計部門也會按定單要求把圖紙設計好。3月24日，河北華聯通過海爾網站的電子商務平台下達了5台商用空調的定單，定單號為5000541，海爾物流采購部門和生產製造部門同時接到定單信息，在計算機系統上，馬上顯示出負責生產製造的海爾商用空調事業部的缺料情況，采購部門與壓縮機供應商在網上實現招投標工作，配送部門根據網上顯示的配送清單4小時以內及時送料到工位。3月31日，海爾商用空調已經完成定製產品生產，5台商用空調室外機組已經入庫。
海爾電子事業部的美高美彩電也是海爾實施信息化管理、採用並行工程的典型案例。傳統的開發過程是串型過程，部門之間相互隔離，工作界限分明，產品開發按階段順序進行，導致開發周期長、成本高，這個過程需要4——6個月的時間，在產品設計方面，美高美彩電就是通過技術人員到市場上獲得用戶需求信息，並把信息轉化為產品開發概念，從而以網路化、高清晰度和時尚的外觀滿足了用戶的需求。在流程設計方面，通過內部流程的再造和優化，整合外部的優勢資源網路，在最短的時間內，以最低的成本滿足了定單需求。在設計過程中，一個零部件設計出來後，物流就可以組織采購，而且物流參與到設計中，提高產品質量，比如美高美彩電的揚聲器，電子事業部的定單是南京某廠的，而物流根據技術參數，提供了北京某廠的，質量更好，價格還便宜。
美高美彩電開發項目組按信息化管理的思路，組建了兩個網路，一個是由各部門參與的、以產品為主線的多功能集成產品開發團隊；另一個是由采購供應鏈為主線的外部協作網路。
海爾電子事業部為保證美高美在2000年國慶節、奧運會前上市，原定6個月的開發周期必須根據市場的要求壓縮為2個月，以2個月時間為目標建立開發市場鏈，開發人員過去只要完成項目就會得到報酬，現在所有開發人員都根據MGM在市場上的銷量獲得收入，大大激發了開發人員的積極性。最終海爾美高美彩電從獲得定單到產品上市只用了2個半月的時間，創造了產品開發的一個奇跡。
三、海爾實施企業全面信息化管理的目標
零距離。海爾認為，企業之間的競爭已經從過去直接的市場競爭轉向客戶的競爭。海爾CRM聯網系統就是要實現端對端的零距離銷售。過去企業和商場是兩個金字塔，企業基層員工和營銷終端之間有無數職能造成的鴻溝，導致市場信息不能完全正確的傳遞，用戶的需求也得不到最大的滿足。海爾已經實施的ERP系統和正在實施的CRM系統都是要拆除影響信息同步溝通和准確傳遞的阻隔。ERP是拆除企業內部各部門的「牆」，CRM是拆除企業與客戶之間的「牆」，從而達到快捷獲取客戶定單，快速滿足用戶需求，縮短銷售周期，降低銷售成本的目的；使企業在最短的時間內了解客戶在營銷和使用產品過程中遇到的問題，幫助客戶及時解決，從而大幅度提高銷售業績與客戶滿意度。
零庫存。傳統管理下的企業根據生產計劃進行采購，由於不知道市場在哪裡，所以是以庫存采購，企業里有許許多多「水庫」。海爾現在實施信息化管理，通過3個JIT打通這些水庫，把它變成一條流動的河，不斷地流動。JIT采購：就是需要多少，采購多少；JIT送料：海爾立體庫的零部件一般只存放三天，最多不超過七天。它已經不是傳統意義上的倉庫，而是為了生產的需要，暫時存放各種零部件，然後由計算機進行配套，把配置好的零部件直接送到生產線。送料的時間不能超過4個小時。如果超時的話，工廠可以按市場鏈進行索賠；JIT配送：海爾在全國建立物流中心系統，無論在全國什麼地方，我們都可以送貨。海爾物流整合以來，滯帶物資降低了73.8%，倉庫面積減少了50%，庫存資金減少67%。海爾國際物流中心貨區面積7200平方米，但它的吞吐量卻相當於普通倉庫的30萬平方米，同樣的工作，海爾物流中心只有10個叉車司機，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。
資金流——零運營資本。海爾有一個觀念，「現金流第一，利潤第二」。「現金流第一」是說企業一定要有現金流的支持，沒有現金流的支持，利潤就好比是瓶子里的插花，過幾天就會枯萎。如果想讓花長盛不衰，就不應該把它放在瓶子里，而是種到肥沃的地里。這個地就是指用戶，汲取的營養就是有價值的定單。 四、海爾信息化建設現狀及展望
在信息化建設方面，海爾已實現：100M骨幹網路的應用，即將升級到千兆；INTERNET寬頻接入由64KDDN擴展到10M*2的光纖；園區間高速互連：海爾工業園、開發園區工業園、合肥海爾工業園、信息產業園等均已經開始應用10M光纖互聯計劃；託管主機互連：集團網站帶寬從100M共享升級為300M共享。在辦公應用方面，海爾內部郵件及辦公系統已通達集團各事業部；管理人員信箱擁有率達到 42%；啟動遠程教育和培訓日清系統（個人日清/部門日清）；日常事物處理系統、電子公告牌、企業內部電子論壇、政策法規、年鑒資料庫、電子書庫、信息上報等。
海爾信息化最大的創新就是電子商務化。包括內部流程咬合的市場鏈，也包括與用戶、業務夥伴之間的供應鏈。信息化建設為信息化管理服務，並提升信息化管理的效果。
加入WTO以後，中國企業將面臨更加激烈的競爭。勞資速度制勝的今天，企業在市場競爭中的成敗很大程度上取決於企業的信息化程度。海爾將從以下四個方面的工作繼續強化在企業全面信息化管理上取得的優勢：（1） 保持CRM精神——以客戶的滿意度為中心（2） 優化SCM效果——與業務夥伴協同商務，共同發展（3） 推廣ERP應用——擴展企業內部市場鏈的效果（4） 信息系統支持海爾的第三方商流和第三方物流的發展要求，成為第三方，成為第三方的信息應用平台。
在已經到來的全球微利時代的激烈競爭中，海爾集團利用信息化技術，實現以定單為中心的同步流程，達到企業、用戶、分供方三贏的目標，因而具有了更強的國際競爭力，加快了向世界500強挺進的步伐！ (人民郵電報)
張瑞敏妙解「市場鏈」
雖然在不久前的全國第七屆國家級企業管理現代化創新成果評選中，海爾集團的「以『市場鏈』為紐帶的業務流程再造」成果被審定為第一名。但張瑞敏清楚地提出，「市場鏈」只是「一副新葯」，到底「新葯是不是良葯，還有待實踐和時間的檢驗」。何謂「市場鏈」、「價值鏈」？其創新之處又在哪裡？相信這才是真正具有關注價值的地方。
靈感來自價值鏈
據海爾總裁張瑞敏講，其市場鏈的提出最初受啟發於美國哈佛大學著名戰略管理專家邁克爾•波特的價值鏈理論。傳統的價值鏈理論認為：企業的每項生產經營活動都是可以創造價值的，這些相互關聯的活動便構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈。它可以形成企業最優化及協調的競爭優勢，如果企業所創造的價值超過其成本，便有盈利；如果超過競爭對手，便會擁有更多的競爭優勢。而海爾所提出的市場鏈則是指企業內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業務關系都是平等的買賣關系、服務關系和契約關系，通過這些關系把外部市場訂單轉變成一系列內部的市場訂單，形成以「訂單」為中心、工序和崗位之間相互咬合、自行調節運行的業務鏈。這種外部競爭內部化的鏈狀流程不再是以往的只有營銷部門和售後服務部門面對顧客，而是從研發、生產，到營銷、服務，每個流程的出發點都是為了顧客滿意。
從以上二者的比較當中，我們依稀可以看到它們之間的關聯性，但同樣很明顯的是，市場鏈同價值鏈最大的區別之處在於關注對象的不同。價值鏈側重於考慮企業內部的各種生產經營活動，強調內部各項活動之間的優化組合與協調，以此為企業創造更大的價值；而市場鏈則更關注於企業外部的市場需求，以需求為導向來制約和調整企業內部的各種關系。可以說，市場鏈的創新性也正在於它適應了現代企業管理的新趨勢，即以市場需求為導向而並非以企業生產為導向。
把員工推向前台
傳統的企業管理認為，企業的產品是最先到達市場的東西，是企業的前台，而員工是產品的製造者，並不直接面對市場，僅是市場鏈的執行者。但海爾市場鏈卻正與此相反，它把員工推向了市場前台，要求人人直接面對市場，即人人都有一個市場，人人都是一個市場。
為了保障市場鏈流程管理模式的順利運行，海爾創造性地設計出與之配套的市場鏈SST 機制，即市場鏈「兩索一跳」（索酬、索賠、跳閘）原則。
張瑞敏明確指出：「SST機制是實施市場鏈流程管理模式的關鍵」。索酬是通過市場鏈為服務對象服好務，從服務對象處索取報酬。如果不能履約，則要被索賠；如果既不索酬也不索賠，那麼第三方面就會跳閘，跳閘一旦出現，就表明企業內部管理出現了問題，必須立即解決。SST機制使企業中每個流程的工作群及其每個員工的利益都直接與市場效益掛鉤，這不僅可以激勵員工的市場積極性和創新精神，同時還可以激發企業內部的活力和創造力。在市場鏈的SST機制中每個員工都可以成為一個經營者。每個員工又都是一個市場，每個員工都有索酬權和索賠權。這樣，每個員工分擔的壓力就會轉化為不斷提高不斷創新的動力，使企業經濟效益不斷上升。
新經濟下的新物流
通用電氣的前總裁韋爾奇也曾提出，在工業經濟時代成功的企業，在信息時代是否能成功，並不一定。張瑞敏也正是認識到了這一點，所以他認為：搞市場鏈，就是要解決信息時代的「後發劣勢」問題，即有了技術創新，如果制度創新、管理創新沒有同步，企業最終也會落伍。而海爾的「業務流程再造」，目的就是為了解決制度、管理創新問題。
新經濟的最主要特徵，就是網路化。網路化帶給用戶和企業的最大變化，是個性化需求的得以提出和滿足。而企業要滿足用戶的個性化需求，現有的組織結構就必須進行調整。在這樣的認識基礎上，海爾對企業內部的組織結構進行了調整，成立了物流、商流、資金流，企業內部員工認為這是自創業以來調整幅度最大的一次。像物流、商流都是把原來各事業部的職能部門完全剝離出來，物流就是集體管理、集體采購，倉儲是用立體庫。所做的這一切，為電子商務做了很好的儲備。
海爾在商流整合之後，主要是解決銷售網點和配送網路的問題，他們在大城市設的電話服務中心有30多個，營銷網點有一萬多個，但更重要的是海爾現在的銷售網點深入到農村，差不多有6萬多個村。目前，海爾從一級市場、特大型城市，到鄉鎮，到農村，建立起龐大的銷售網路，如果沒有這個網路，做電子商務就沒有基礎。此外，海爾還為自己起了個名字叫「一名兩網」，一靠海爾自己的品牌，二靠健全的配送網路和支付網路。支付網路是和中國建設銀行合作的，目前在全國各地均用建行在全國各地的網路支付，效果非常好，沒做電子商務之前，海爾商務在北京、上海……凡是建行支付可以解決的地方都做，現在結算都在當地，完全可以立即回到海爾的賬戶上，所以進入電子商務這塊領域是企業管理通過新技術手段上新台階的一個重要性階段。
新路不一定好走
以市場鏈為核心的管理模式雖然是對傳統管理進行了很大的發展和創新，但它畢竟僅是一種管理思想，在管理實踐中到底推廣的空間有多大，似乎在短時間內很難給予測定。
其次，有理論界的教授學者也提出：市場鏈畢竟是屬於理性較強的東西，而管理當中的人性的問題則是很柔性很復雜的，這二者如何實現很好的融合仍是一大難題；第三，盡管「市場鏈」被認定為是管理創新的一種思路，但下一步具體執行的好壞，並不是可以靠某個個人的力量就可以達到預期效果的，它在企業內部員工行為規范的內化過程實際上也是一場排斥與斗爭的過程。
但無可否認，海爾在管理創新方面又走在了國內眾多企業的前面。據說，張瑞敏特別欣賞乒壇常青樹瓦爾德內爾，原因是老瓦每次出現都變換打法，面孔雖是老的，但打法卻永遠在創新。因此從這個意義上講，海爾的創新精神同樣是可貴的，盡管失敗的風險也同樣存在。
⑤ 需要在巴基斯坦無線上網。請問在國內需要買什麼樣的無線上網卡在巴基斯坦可以用。要求簡單易用的好操作的
巴基斯坦的3G制式也是WCDMA為主
所以你購買支持WCDMA制式的無線網卡即可。
巴基斯坦排名第一運營商是Mobilink（埃及運營商），使用的是WCDMA