Ⅰ 關於華為
公司介紹
華為技術有限公司（以下簡稱：華為），總部位於廣東省，是電信網路解決方案供應商。 產品和解決方案涵蓋移動（HSDPA/WCDMA/EDGE/ GPRS/GSM，CDMA2000 1X EVDO/CDMA2000 1X，TD-SCDMA和WiMAX）、核心網（IMS，Mobile Softswitch，NGN）網路（FTTX，xDSL，光網路，路由器和LAN Switch）、電信增值業務（IN， mobile data service，Boss）、終（UMTS/CDMA）等領域。
業務領域
華為致力於提供基於ALL IP網路的FMC解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗。華為業務涵蓋了移動、寬頻、IP、光網路、電信增值業務和終端等領域，能夠為客戶提供通信解決方案和服務。
經營業績
2006年銷售收入達656億元人民幣。華為與眾多世界領先的運營商建立了夥伴關系。截至2006年，全球50強運營商中，包括Telefonica、法國電信（FT/Orange）、沃達豐、中國移動、英國電信（BT）、中國電信、中國聯通和中國網通等在內的31家選擇了華為作為合作夥伴。
在發達地區市場，華為產品與解決方案廣泛應用於英國、法國、德國、西班牙和荷蘭等歐洲國家，並在日本和美國市場相繼取得新的規模突破。
作為全球新興市場的TOP3設備供應商，華為在新興市場的份額穩步提升。
作為全球移動網路建設的主要供應商之一，移動產品在公司的產品銷售組合中，仍然佔有首要比重。2006年，華為簽署了28個WCDMA/HSPA商用合同，GSM網路銷售復合增長連續三年超過74.1%，06年全球市場份額21%。
固定網路、IP網路和電信增值業務等產品領域均表現出良好的增長態勢，市場份額穩步提升。
在2006年全球市場份額排名中：
NGN產品居業界第一（Infonetics數據）
移動軟交換居業界第一（In-Stat數據）
光網路產品保持業界第二(Ovum-RHK數據)
IP DSLAM居第一（Infonetics數據）
寬頻匯聚路由器居第二（Gartner數據）
MSAN第一（Infonetics數據）
願景使命
願景：友誼，分享，感恩。
使命：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。
戰略：以客戶為中心。
* 為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力。
* 質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力。
* 持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。
* 與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作夥伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。
品牌標志
華為新的企業標識在保持原有標識蓬勃向上、積極進取的基礎上，更加聚焦、創新、穩健、和諧，充分體現了華為將繼續保持積極進取的精神，通過持續的創新，支持客戶實現網路轉型並不斷推出有競爭力的業務；華為將更加國際化、職業化，更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作夥伴一道，創造一種和諧的商業環境實現自身的穩健成長。
華為新的企業標識是公司核心理念的延伸：
* 聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現出華為堅持以客戶需求為導向，持續為客戶創造長期價值的核心理念；
* 創新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續以積極進取的心態，持續圍繞客戶需求進行創新，為客戶提供有競爭力的產品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰；
* 穩健：新標識飽滿大方，表達了華為將更穩健地發展，更加國際化、職業化；
* 和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構建和諧商業環境，實現自身健康成長。
全球運營
華為實施全球化經營的戰略。產品與解決方案已經應用於全球100多個國家和地區，服務全球超過10億用戶。國際市場已成為華為銷售的主要來源。2006年，65%的銷售額都來自海外市場。
華為目前在海外設立了8個地區部，100多個分支機構。
華為在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設立了12個研究所，每個研發中心的研究側重點及方向不同。採用國際化的全球同步研發體系，聚集全球的技術、經驗和人才來進行產品研究開發，使我們的產品一上市，技術就與全球同步。
華為還在海外設立了28個區域培訓中心，為當地培養技術人員，並大力推行員工的本地化。
研究開發
華為長期堅持不少於銷售收入10%的研發投入，並堅持將研發投入的10%用於預研，對新技術、新領域進行持續不斷的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術和新應用領域，都已經成功推出了解決方案。
華為主動應對未來網路融合和業務轉型的趨勢，從業務與應用層、核心層、承載層、接入層到終端，提供全網端到端的解決方案，全面構築面向未來網路融合的獨特優勢。
在瑞典斯德哥爾摩、美國達拉斯及矽谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武漢等地設立了研發機構，通過跨文化團隊合作，實施全球非同步研發戰略。印度所、南京所、中央軟體部和上海研究所通過CMM5級國際認證，表明華為的軟體過程管理與質量控制已達到業界先進水平。
標准與專利
40000名員工中的48%從事研發工作，截至2005年年底已累計申請專利超過12500件，連續數年成為中國申請專利最多的單位。
華為技術有限公司加入了ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI、OMA、TMF、FSAN和DSLF等七十個國際標准組織。2006年，華為向這些組織提交文稿2900多篇。華為擔任ITU-T SG11組副主席、3GPP SA5主席、RAN2/CT1副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技術組主席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CaG Board成員等職位。
華為持之以恆對標准和專利進行投入，掌握未來技術的制高點。在3GPP 基礎專利中，華為佔7%，居全球第五。
管理體系
同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產品開發（IPD）、集成供應鏈（ISC）、人力資源管理、財務管理和質量控制等方面進行深刻變革，引進業界最佳實踐，建立了基於IT的管理體系。
流程重整
華為以市場管理、集成產品開發（IPD）、集成供應鏈（ISC）和客戶關系管理（CRM）為主幹流程，輔以財務、人力資源（HAY）等變革項目，全面展開公司業務流程變革，引入業界實用的最佳實踐，並建設了支撐這種運作的完整IT架構。
組織變革
從產品線變革開始，以公司經營管理團隊及戰略與客戶常務委員會作為實現市場驅動的龍頭組織，強化 Marketing體系對客戶需求理解、戰略方向把握和業務規劃的決策支撐能力。同時，我們通過投資評審委員會（IRB）、營銷管理團隊、產品體系管理團隊、運作與交付管理團隊及其支持性團隊的有效運作，確保以客戶需求驅動華為整體的戰略及其實施。
質量控制和生產工藝
華為聘請德國FhG幫助進行生產工藝體系的設計（包括立體倉庫、自動倉庫和整個生產線的布局），從而減少了物料移動，縮短了生產周期，提高了生產效率和生產質量。
財務管理
建立了與公司業務基本適應的財經服務與監控體系,實施統一了財務管理制度、流程、編碼，實施統一監控,開始實現公司全球化的財務監控和管理。
供應鏈
華為持續建設柔性的供應鏈能力，贏得快速、高質量、低成本供貨保障的比較競爭優勢。我們建設了扁平化的製造組織，高效率、柔性地保障市場要貨需求。我們認真推行集成供應鏈（ISC）變革，保證新流程和系統的落實。華為實施了質量工程技術，供應鏈能力和客戶服務水平得到持續改善，發展與主要供應商的合作夥伴關系，加強采購績效管理和推行基於業界最佳實踐TQRDCE的供應商認證流程。
合作
與客戶和供應商建立更穩固的合作關系，加強與國際、中國主流運營商的戰略合作，改善與主要供應商的合作關系，提高供應鏈的響應速度和服務優勢。另一方面擴大與友商的多層次合作，共同構建面向未來的、多贏的、共同生存的安全發展模式，實現分工合作、優勢互補，更好地為全球客戶創造價值。vic&vip服務消費者!!
在過去的幾年中，啟動了與友商在技術、產品和市場等方面多領域多層面的合作，以互相依存，共同抗禦風險。與西門子成立了合資公司，專注於TD －SCDMA的研發、生產、銷售和服務，共同推動TD－SCDMA的進一步發展。與摩托羅拉在上海成立了UMTS聯合研發中心，旨在為全球客戶提供功能更強大、全面的UMTS產品解決方案和高速分組接入方案 （HSPA）。
在管理方面，從1997年起，同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作，引進了集成產品開發（IPD）、集成供應鏈（ISC）等流程，並在人力資源管理、財務管理和質量控制等方面進行了深刻變革，引進業界最佳實踐，建立了基於IT的管理體系。
而在技術方面，與世界一流公司（如Intel、Texas Instruments、Freescale Semiconctor、Qualcomm、Infineon、Agere Systems、Microsoft、IBM、Sun Microsystems和HP等）進行合作和建立聯合實驗室。
社會責任
華為面向全球提供創新的通信解決方案，幫助不同地區的人們更便於接入信息社會，積極履行企業公民職責(CR)，長期致力於社會經濟與環境的可持續發展。
發展歷程
1988 創立於中國深圳。
1989 自主開發PBX。
1994 推出C&C08 數字程式控制交換機。
1995 成立知識產權部。成立北京研發中心，並於2003年通過了CMM4級認證。
1996 推出綜合業務接入網和光網路SDH設備。
與香港和記黃埔簽訂合同，為其提供固定網路解決方案。
成立上海研發中心，並於2004年通過了CMM5級認證。
1997 推出GSM設備。
與Texas Instruments、Motorola、IBM、Intel、Agere Systems、Sun Microsystems、Altera、Qualcomm、Infineon和Microsoft，成立了聯合研發實驗室。截至2005年6月，華為共有10所聯合研發實驗室。
從1997年起，IBM, Towers Perrin, The Hay Group, PricewaterhouseCoppers（PWC）和 Fraunhofer-Gesellschaft (FhG) 成為華為在流程變革、員工股權計劃、人力資源管理、財務管理和質量控制方面的顧問。與這些主要的跨國咨詢公司的合作，使華為可以隨時了解行業的最新動態。
1998 產品數字微蜂窩伺服器控制交換機獲得了專利。
成立南京研發中心，並於2003年6月通過了CMM4級認證。
1999 成為中國移動全國CAMEL Phase II智能網的主要供應商，該網路是當時世界上最大和最先進的智能網路。
成立班加羅爾研發中心，並於2001年通過了CMM4級認證，在2003年通過CMM5級認證。
2000 合同銷售額超過26.5億美元，其中海外銷售額超過1億美元。
在美國矽谷和達拉斯設立研發中心。
2001 10 Gbps SDH系統開始在德國的柏林進行商用。
根據RHK的統計，華為的光纖系列產品穩居亞太地區市場份額的第1名。
將華為的一個分公司Avansys以7億5千萬美元出售給Emerson。
成為國際電信聯盟的成員。
2002 盡管2001年到2002年間，全球電信基礎設施的投資下降了50％，華為的國際銷售額還是增長了68％，從2001年的3.28億美元上升到2002年的5.52億美元。
華為通過了UL的TL9000質量管理系統認證。
為中國移動部署世界上第一個移動模式WLAN。
2003 Cisco Systems指控華為侵犯部分 Cisco技術專利；但是，Cisco最終撤回了訴狀，雙方解決了所有的專利糾紛，並承認華為沒有侵權行為。
在世界各地部署了1億個C&C08埠，創造了行業記錄。
與3Com成立合資企業，生產企業數據網路設備。
通過了DNV（DET NORSKE VERITAS）的ISO 14001認證。
在12月為阿聯酋電信公司 (Etisalat)提供了一項覆蓋全國范圍的UMTS服務，強化了Etisalat技術領導者的地位，同時幫助其成為中東和阿拉伯世界中第一個引進第三代網路的運營商。
2004 與西門子成立合資企業，針對中國市場開發TD-SCDMA移動通信技術。
華為贏得中國電信的國家骨幹網優化合同。此項目的目標是優化中國電信在廣東省的163個骨幹網路。根據合同，華為的高端路由器NE5000獲得了TSR采購合同100％的市場份額，成功地進入了國家骨幹網的兩個超級節點。同時，華為的Gbit交換路由器NE80贏得了該項目75%的市場份額。華為與中國電信簽署合同，建造1,200多萬個ADSL線路，進一步鞏固了華為作為中國電信最大戰略夥伴的地位。
獲得由Frost & Sullivan頒發的「亞太區2004年度最有前途企業」和「亞太區2004年度寬頻設備供應商」兩個獎項。Frost & Sullivan是一家全球市場研究機構，提供有關新興高科技和產業市場的信息和情報。
獲得從29家銀行共同提供為期三年的3億6千萬美元的貸款，用於實施公司的全球發展規劃。
華為贏得為荷蘭運營商Telfort 提供UMTS網路設備的合同。
2005 與英國Marconi公司簽署了互助商品代銷協議。根據該協議及初期達成的諒解備忘錄，兩家公司互相銷售對方的部分產品。Marconi將僅以Marconi的品牌向電信運營商轉銷華為的電信級數據通信產品 ，而華為將在其無線網路項目中轉銷Marconi的微波設備，包括下一代微波設備以及相關的網路服務。
贏得了為泰國CAT建設全國性CDMA2000 的3G網路，價值1.87億美元。
為海嘯受災國提供了500萬美元現金和設備的捐贈。
成為澳大利亞運營商Optus的DSL合作商，提供支持高速數據、語音（包括IP語音業務）、視頻廣播和商業服務的DSL接入設備。
成為英國電信（簡稱BT）首選的21CN網路供應商，為BT21CN網路提供多業務網路接入（MSAN）部件和傳輸設備。
獲得了在中國生產和銷售手機的許可。
2006 5月8日，華為推出了新企業標識。新標識體現了華為聚焦、創新、穩健、和諧的核心價值觀。
在06年香港ITU展上，華為推出了基於All IP網路的FMC解決方案。
華為移動軟交換用戶數突破一億。作為全球移動軟交換市場的領導者，華為移動軟交換出貨量居全球第一。
沃達豐選擇華為承建其西班牙WCDMA/HSDPA無線接入網路。
摩托羅拉和華為UMTS聯合研發中心在滬成立。該合作旨在為全球客戶提供功能更強大、全面的UMTS產品解決方案和高速分組接入方案（HSPA）。
eMobile選擇華為為其部署日本第一個基於IP的HSDPA無線接入網路。
華為與3COM完成針對H3C的競購。
美國移動運營商Leap選擇華為建設3G網路，該CDMA 3G網路將覆蓋美國加利福尼亞州、愛達荷州、內華達州等重要地區。
該企業在中國企業聯合會、中國企業家協會聯合發布的2006年度中國企業500強排名中名列第五十七，2007年度中國企業500強排名中名列第五十一。
2007 年銷售額達到160億美元。
2007年前英國電信高管Mick Reeve空降華為
除了作為BT的技術官員外，Mick Reeve個人網站資料顯示他還是一位吉他好手。
2007年 10月4日消息，據Light Reading報道，前英國電信集團技術官Mick Reeve將加盟華為，擔任戰略顧問一職。Mick Reeve自今年5月於英國電信退休，在網路架構以及運營支撐系統領域極具經驗，他在ITU及電信管理論壇等組織的標准化工作方面作出過重要貢獻。Mick Reeve即將代表中國華為參加在巴黎舉行的歐洲寬頻論壇(Broadband World Forum Europe)。
Mick Reeve為歐洲老牌電信運營商英國電信「21世紀網路」的規劃者之一。去年4月，英國電信確定其「21世紀網路」供應名錄，8家設備商分享了18.8億美元的訂單，華為占據接入和傳輸兩個領域的各一席。
Mick Reeve在英國電信的最後一段職場時期，他負責主管實施PBT乙太網技術。PBT技術是IEEE802.1ah標准規范的最新演進特性之一，其設計初衷和最大的價值體現是深入挖潛傳統乙太網技術以及相關設備。
Light Reading並認為，西門子通信等製造商在PBT技術方面緊隨北電網路，而華為正試圖在乙太網領域樹立話語權。但是這一推斷尚未得到華為的證實。
企業文化
華為成立於1988年。經過10年的艱苦創業，華為建立了良好的組織體系和技術網路，市場覆蓋全國，並延伸到香港、歐洲、中亞。公司現有員工 3000餘人，其中研究開發人員1200餘人。在發展過程中，華為一直堅持以「博愛"
'為主導的企業文化，發展民族通信產業，連續3年獲得深圳市高科技企業綜合排序第一，1995年獲得中國電子百強第26名。1996年產值達26億元，1997年已超過50億元，到1999年已達到120 億元左右。
華為不僅在經濟領域取得了巨大發展，而且形成了強有力的企業文化。因為華為人深知，文化資源生生不息，在企業物質資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰勝困難，獲得發展。
民族文化、政治文化企業化
華為人認為，企業文化離不開民族文化與政治文化，中國的政治文化就是社會主義文化，華為以高中層管理者的行為帶動全體員工的進步。華為管理層在號召員工向雷鋒、焦裕祿學習的同時，又奉行決不讓「雷鋒」吃虧的原則，堅持以物質文明鞏固精神文明，以精神文明促進物質文明來形成千百個「雷鋒」成長且源遠流長的政策。華為把實現先輩的繁榮夢想，民族的振興希望，時代的革新精神，作為華為人義不容辭的責任，鑄造華為人的品格。堅持宏偉抱負的牽引原則、實事求是的科學原則和艱苦奮斗的工作原則，使政治文化、經濟文化、民族文化與企業文化融為一體。
雙重利益驅動
華為人堅持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅動原則。這是因為，沒有為國家的個人奉獻精神，就會變成自私自利的小人。隨著現代高科技的發展，決定了必須堅持集體奮斗不自私的人，才能結成一個團結的集體。同樣，沒有促成自己體面生活的物質慾望，沒有以勞動來實現慾望的理想，就會因循守舊，固步自封，進而滋生懶惰。因此，華為提倡慾望驅動，正派手段，使群體形成蓬勃向上、勵精圖治的風尚。
同甘共苦，榮辱與共
團結協作、集體奮斗是華為企業文化之魂。成功是集體努力的結果，失敗是集體的責任，不將成績歸於個人，也不把失敗視為個人的責任，一切都由集體來共擔， 「官兵」一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人的高層領導不設專車，吃飯、看病一樣排隊，付同樣的費用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工資形式體現了。華為無人享受特權，大家同甘共苦，人人平等，集體奮斗，任何個人的利益都必須服從集體的利益，將個人努力融入集體奮斗之中。自強不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拚死相救的團結協作精神，在華為得到了充分體現。
「華為基本法」
從1996年初開始，公司開展了「華為基本法」的起草活動。「華為基本法」總結、提升了公司成功的管理經驗，確定華為二次創業的觀念、戰略、方針和基本政策，構築公司未來發展的宏偉架構。華為人依照國際標准建設公司管理系統，不遺餘力地進行人力資源的開發與利用，強化內部管理，致力於制度創新，優化公司形象，極力拓展市場，建立具有華為特色的企業文化。
《華為公司基本法》摘要
核心價值觀
追求
第一條 我們的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、持之以恆的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。
員工
第二條 認真負責和管理有效的員工是我們公司最大的財富。新生知識、新生人格、新生個性，堅持團隊協作的集體奮斗和決不遷就有功但落後的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。
技術
第三條 廣泛吸收世界電子信息領域的最新科研成果，虛心向國內外優秀企業學習，獨立自主和創造性地發展自己的核心技術和產品系列，用我們卓越的技術和產品自立於世界通信列強之林。
精神
第四條 愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。企業家精神、創新精神、敬業精神和團結合作精神是我們企業文化的精髓。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。
利益
第五條 我們主張在顧客、員工和合作者之間結成利益共同體，並力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意。
社會責任
第六條 我們以產業報國，以科教興國為己任，以公司的發展為所在社區做出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。
基本目標
顧客
第七條 我們的目標是以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和周到的服務滿足顧客的最高需求。並以此贏得行業內普遍的贊譽和顧客長期的信賴，確立起穩固的競爭優勢。
人力資本
第八條 我們強調人力資本不斷增值的目標優先於財務資本增值的目標。具有共同的價值觀和各具專長的自律的員工，是公司的人力資本。不斷提高員工的精神境界和相互之間的協作技巧，以及不斷提高員工獨特且精湛的技能、專長與經驗，是公司財務資本和其他資源增值的基礎。
核心技術
第九條我們的目標是在開放的基礎上獨立自主地發展具有世界領先水平的通信和信息技術支撐體系。通過吸收世界各國的現代文明，吸收前人、同行和競爭對手的一切優點，依靠有組織的創新，形成不可替代的核心技術專長，持續且有步驟地開發出具有競爭優勢和高附加值的新產品。
利潤
第十條 我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的足夠高的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。
公司的成長
成長領域
第十一條 只有當我們看準了時機和有了新的構想，確信能夠在該領域中對顧客做出與眾不同的貢獻時，才進入新的相關領域。公司進入新的成長領域，應當有利於提升我們的核心技術水平，有利於增強已有的市場地位，有利於共享和吸引更多的資源。順應技術發展的大趨勢，順應市場變化的大趨勢，順應社會發展的大趨勢，就能使我們避免大的風險。
成長的牽引
第十二條機會、技術、產品和人才是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環，並使之落實在公司的高層組織形態上，就會加快公司的成長。
成長速度
第十三條我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高於行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度，以增強企業的實力，吸引最優秀的人才，和實現公司各種經營資源的最佳配置。在電子信息產業中，要麼成為領先者，要麼被淘汰，沒有第三條路可走。
成長管理
第十四條我們不單純追求規模上的擴展，而是要使自己變得更優秀。因此，高層領導必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的緊張、脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的管理。在促進公司迅速成為一個大規模企業的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與務實的協調發展。
我們必須為快速成長做好財務上的規劃，防止公司在成長過程中陷入財務困境而使成長遭受挫折，財務戰略對成長的重要性不亞於技術戰略、產品戰略和市場戰略。
我們必須在企業文化建設，商業道德培養，人才、技術、組織和分配製度等方面，及時地做好規劃、開發、儲備和改革，使公司獲得可持續的發展。
Ⅱ 華為的核心價值觀
華為的七大核心價值觀
一、（追求）華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。
1、以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度作評價標准。瞄準業界最佳，以遠大的目標規劃產品的戰略發展，立足現實，孜孜不倦的追求、一點一滴地實現。
2、堅持按大於10％的銷售收入撥付研究經費。追求在一定利潤水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高於行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度，以增強公司的活力，吸引最優秀的人才，和實現公司各種經營資源的最佳配置。在電子信息產業中，要麼成為領先者，要麼被淘汰，沒有第三條路可走。
3、在設計中構建技術、質量、成本和服務優勢，是我們競爭力的基礎。建立產品線管理制度，貫徹產品線經理對產品負責，而不是對研究成果負責的制度。
4、貫徹小改進、大獎勵，大建議、只鼓勵的制度。追求管理不斷的優化與改良，構築與推動全面最佳化的有引導的自發的群眾運動。
5、破釜沉舟，把危機意識和壓力傳遞到每一個員工。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態。……
二、（員工）認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們的事業可持續成長的內在要求。
1、機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。員工在企業成長圈中處於重要的主動位置。
2、我們堅持人力資本的增值大於財務資本的增值。
3、我們不搞終身僱傭制，但這不等於不能終身在華為工作。公司與員工在選擇的權利上是對等的，員工對公司的貢獻是自願的。自由僱傭制促使每個員工都成為自強、自立、自尊的強者，從而保證公司具有持久的競爭力。
4、華為公司在招聘、錄用過程中，最注重員工的素質、潛能、品格、學歷，其次才是經驗。
5、工資分配實行基於能力主義的職能工資制；獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤；安全退休金等福利的分配，依據工作態度的考評結果；醫療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專業人員與一般員工實行差別待遇，高級管理和資深專業人員除享受醫療保險外，還享受醫療保險等健康待遇。
6、自動降薪。公司在經濟不景氣時期，以及事業成長暫時受挫階段，或根據事業發展需要，啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關。
7、晉升與降格。我們讓最有責任心的人擔任最重要職務。到底是實行對人負責制，還是對事負責制，這是管理的兩個原則。我們公司確立的是對事負責的流程責任制。我們把權力下放給最明白、最有責任心的人，讓他們對流程進行例行管理。高層實行委員會制，把例外管理的權力下放給委員會。並不斷的把例外管理，轉變為例行管理。流程中設立若干監控點，由上級部門不斷執行監察控制。這樣公司才能做到無為而治。
8、職務輪換與專長培養。我們的幹部輪換有兩種，一是業務輪換，如研發人員去搞中試、生產、服務，使他真正理解什麼叫做商品，那麼他才能成為高層資深技術人員，如果沒有相關經驗，他就不能叫資深。因此，資深兩字就控制了他，使他要朝這個方向努力。另一種是崗位輪換，讓高中級幹部的職務發生變動，一是有利公司管理技巧的傳播，形成均衡發展，二是有利於優秀幹部快速成長。
三、（技術）廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系，用我們卓越的產品自立於世界通信列強之林。
1、緊緊圍繞在電子信息技術領域發展，不受其他投資機會所誘惑。樹立為客戶提供一攬子解決問題的設想，全方位為客戶服務。
2、高度重視核心技術的自主知識產權。
我國引進了很多工業，為什麼沒有形成自己的產業呢？關鍵核心技術不在自己手裡。掌握核心，開放周邊，使企業既能快速成長，又不受制於人。
3、遵循在自主開發基礎上廣泛開放合作的原則。重視廣泛的對等合作和建立戰略夥伴關系，使自己的優勢得以提升。優勢更優勢。
4、沒有基礎技術研究的深度，就沒有系統集成的高水準；沒有市場和系統集成的牽引，基礎技術研究就會偏離正確的方向。
四、（精神）愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是我們企業文化的精髓。實事求是是我們行為的准則。
1、君子取之以道，小人趨之以利。以物質利益為基準，是建立不起一個強大的隊伍的。也是不能長久的。
2、堅決反對空洞的理想，做好本職工作。沒有基層工作經驗不提拔。不唯學歷，青年學生最大的弊病就是理想太大。因此，在華為，不論什麼學歷，進公司一星期後學歷自動消失，所有人在同一起跑線上。憑自己的實踐獲得機會。強調後天的進步，有利於員工不斷的學習。
3、培養員工從小事開始關心他人。要尊敬父母，幫助弟妹，對親人負責。在此基礎上關心他人。支持希望工程，寒門學子，燭光計劃，……。平時關心同事，以及周圍有困難的人，修養自己。
4、華為的企業文化是建立在國家文化的基礎上的。中國的國家文化就是共產黨文化。華為把共產黨的最低綱領分解成一點一點可執行操作的目標，給員工引導與鼓勵。
五、（利益）華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。
六、（文化）資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉化為物質的，物質文明有利於鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。
這里的文化，不僅包含了知識、技術、管理、情操……，也包含了一切促進生產力發展的無形因素。
華為唯一可以依存的是人。當然是指奮斗的、無私的、自律的、有技能的人。如何培養造就這樣的人，是十分艱難的事情。
1、知識經濟時代，企業生存和發展的方式，也發生了根本的變化，過去是靠正確地做事，現在更重要的是做正確的事。過去人們把創新看作是冒風險，現在不創新才是最大的風險。過去是資本僱傭勞動，資本在價值創造要素中佔有支配地位。而知識經濟時代是知識僱傭資本。知識產權和技術決竅的價值和支配力超過了資本，資本只有依附於知識，才能保值和增值。
2、我們要逐步擺脫對技術的依賴，對人才的依賴，對資金的依賴，使企業從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制。當我們還依賴於技術、人才和資金時，我們的思想是受束縛的，我們的價值評價與價值分配體系還存在某種程度的扭曲。
3、強調員工的敬業精神，選拔和培養全心全意高度投入工作的員工，實行正向激勵推動。不忌諱公司不利因素，激發員工拚命努力的熱情。
知識、管理、奮斗精神是華為創造財富的重要資源。我們在評價幹部時，常常用的一句話，此人肯投入，工作賣力，有培養前途。只有全心全意投入工作的員工，才能造就成優良的幹部。我們常常把這些人，放到最艱苦的地方、最困難的地方，甚至對公司最不利的地方，讓他們快快成熟起來。
七、（社會責任）華為以產業報國和科教興國為己任，以公司的發展為所在社區作出貢獻。
Ⅲ 來學習一下，今天看到華為說MBB，可MBB是什麼意思啊不是很了解，求解！
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華為MBB可視方案助運營商破解運維難題
http://www.enet.com.cn/networks/ 2012年12月03日15：44 來源：eNet矽谷動力
【文章摘要】華為，推出創新的MBB（Mobile Broadband，移動寬頻）可視解決方案PRS，該方案是華為SingleOSS解決方案的一部分，具備MBB網路性能與資源可視化能力，可幫助運營商保障用戶體驗和最大化MBB網路價值。
全球領先的信息與通信解決方案供應商華為，推出創新的MBB（Mobile Broadband，移動寬頻）可視解決方案PRS，該方案是華為SingleOSS解決方案的一部分，具備MBB網路性能與資源可視化能力，可幫助運營商保障用戶體驗和最大化MBB網路價值。在MBB時代，智能終端的滲透率不斷提升，數據業務呈幾何級數增長，對MBB網路的性能與資源造成巨大沖擊。如何快速定位網路性能問題和評估網路資源的使用情況，是目前運營商在網路運維方面遇到的普遍難題。為了幫助運營商破解運維難題，華為推出領先的PRS解決方案。通過對網路KPI（Key Performance Indicator，關鍵性能指標）與異常事件的可視，PRS 實現對網路性能的監測，並建立了對GSM/WCDMA/LTE等多種制式無線接入網路的KPI評估與分析體系。採用PRS，運營商能快速定位網路KPI問題，並從用戶和終端的角度來分析網路異常事件，快速應對網路故障，保障用戶體驗。同時，PRS還可實現對網路容量和資源使用情況的可視。運營商能夠看到網路中的設備、介面、單板、License和空口等資源消耗情況，快速定位網路容量瓶頸。運營商能夠透視網路帶寬、流量與信令，准確建立信令模型，從而精確規劃MBB網路。華為PRS這一MBB可視解決方案，將助力運營商實現MBB網路的高效運維
Ⅳ 對於華為提出的5.5G概念，你有何想法
現在5G套餐用戶有幾千萬，但是我相信真正用上5G的沒那麼多人。 這邊華為就已經定義5.5G了，能夠提供多元化的網路能力和終端，接下來就是5.6G，5.7G，5.8G……這么說來6G真的不遠了嗎？
汪濤表示，5.5G需要在Sub100GHz內使用更多的頻譜。不同類型頻譜的特點不同，譬如FDD對稱頻譜具備低時延特徵，TDD頻譜有大帶寬特徵，而毫米波則可以實現超大帶寬和低時延。“如何綜合發揮各個頻段的優勢，是未來關鍵的方向。我們期望能實現全頻段上下行解耦，全頻段按需靈活聚合，重構Sub100GHz頻譜使用模式，最大化頻譜價值。”
Ⅳ 華為六大核心價值觀
一、核心價值觀
1.華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。(追求)
為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞， 使內部機制永遠處於激活狀態。
2.認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。(員工)
3. 廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系，用我們卓越的產品自立於世界通信列強之林。(技術)
4.愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是我們企業文化的精髓。實事求是是我們行為的准則。(精神)
5.華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。(利益)
6.資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉化成物質的， 物質文明有利於鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。(文化)
這里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操……，也包含了一切促進生產力發展的無形因素。
7.華為以產業報國和科教興國為己任，以公司的發展為所在社區作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。(社會責任)
二、基本目標
1.我們的目標是以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和有效的服務，滿足顧客日益增長的需要。質量是我們的自尊心。(質量)
2.我們強調人力資本不斷增值的目標優先於財務資本增值的目標。(人力資本)
3.我們的目標是發展擁有自主知識產權的世界領先的電子和信息技術支撐體系。(核心技術)
4. 我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的合理的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。(利潤)
Ⅵ 華為路由器怎麼樣，值得購買嗎
華為路由器性能不錯，值得購買。
比較推薦以下三款華為的路由器：
1、華為路由Q2 Pro。
華為5G CPE Pro採用業內首款基於3GPP R15標準的多模晶元——華為巴龍 5000，該晶元支持Sub6GHz/mmWave全頻段覆蓋。5G網路下，理論峰值速率可達4.6Gbps(Sub 6GHz頻段)嗎，與上一代相比，體積縮小45%，5G網路峰值性能提升60%。
Ⅶ 華為的企業目標是每股收益最大化
是的。
每股收益最大化指的是企業價值最大化管理目標凈資產收益率也是企業價值最大化的優點之一。
華為作為一個成功的企業也是一樣的。
Ⅷ 華為的企業價值觀
華為的企業文化
華為成立於1988年。經過10年的艱苦創業，華為建立了良好的組織體系和技術網路，市場覆蓋全國，並延伸到香港、歐洲、中亞。公司現有員工3000餘人，其中研究開發人員1200餘人。在發展過程中，華為一直堅持以「愛祖國、愛人民、愛公司」為主導的企業文化，發展民族通信產業，連續3年獲得深圳市高科技企業綜合排序第一，1995年獲得中國電子百強第26名。1996年產值達26億元，1997年已超過50億元，到1999年已達到120億元左右。
目前，華為在大容量數字交換機、商業網、智能網、用戶接入網、SDH光傳輸、無線接入、圖像多媒體通訊、寬頻通訊、高頻開關電源、監控工程、集成電路等通信領域的相關技術上，形成一系列突破，研製了眾多拳頭產品。1996年交換機產量達到250萬線，1997年達400萬線（含出口）。華為的無線通訊、智能網設備和SDH光傳輸系統正在大批量裝備我國的通信網。華為不僅在經濟領域取得了巨大發展，而且形成了強有力的企業文化。因為華為人深知，文化資源生生不息，在企業物質資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰勝困難，獲得發展。
一、民族文化、政治文化企業化
華為人認為，企業文化離不開民族文化與政治文化，中國的政治文化就是社會主義文化，華為把共產黨的最低綱領分解為可操作的標准，來約束和發展企業高中層管理者，以高中層管理者的行為帶動全體員工的進步。華為管理層在號召員工向雷鋒、焦裕祿學習的同時，又奉行決不讓「雷鋒」吃虧的原則，堅持以物質文明鞏固精神文明，以精神文明促進物質文明來形成千百個「雷鋒」成長且源遠流長的政策。華為把實現先輩的繁榮夢想，民族的振興希望，時代的革新精神，作為華為人義不容辭的責任，鑄造華為人的品格。堅持宏偉抱負的牽引原則、實事求是的科學原則和艱苦奮斗的工作原則，使政治文化、經濟文化、民族文化與企業文化融為一體。
二、雙重利益驅動
華為人堅持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅動原則。這是因為，沒有為國家的個人奉獻精神，就會變成自私自利的小人。隨著現代高科技的發展，決定了必須堅持集體奮斗不自私的人，才能結成一個團結的集體。同樣，沒有促成自己體面生活的物質慾望，沒有以勞動來實現慾望的理想，就會因循守舊，固步自封，進而滋生懶惰。因此，華為提倡慾望驅動，正派手段，使群體形成蓬勃向上、勵精圖治的風尚。
三、同甘共苦，榮辱與共
團結協作、集體奮斗是華為企業文化之魂。成功是集體努力的結果，失敗是集體的責任，不將成績歸於個人，也不把失敗視為個人的責任，一切都由集體來共擔，「官兵」一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人的高層領導不設專車，吃飯、看病一樣排隊，付同樣的費用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工資形式體現了。華為無人享受特權，大家同甘共苦，人人平等，集體奮斗，任何個人的利益都必須服從集體的利益，將個人努力融入集體奮斗之中。自強不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拚死相救的團結協作精神，在華為得到了充分體現。
四、「華為基本法」
從1996年初開始，公司開展了「華為基本法」的起草活動。「華為基本法」總結、提升了公司成功的管理經驗，確定華為二次創業的觀念、戰略、方針和基本政策，構築公司未來發展的宏偉架構。華為人依照國際標准建設公司管理系統，不遺餘力地進行人力資源的開發與利用，強化內部管理，致力於制度創新，優化公司形象，極力拓展市場，建立具有華為特色的企業文化。
附錄《華為公司基本法》摘要
核心價值觀
追求
第一條 我們的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、持之以恆的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。
員工
第二條 認真負責和管理有效的員工是我們公司最大的財富。新生知識、新生人格、新生個性，堅持團隊協作的集體奮斗和決不遷就有功但落後的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。
技術
第三條 廣泛吸收世界電子信息領域的最新科研成果，虛心向國內外優秀企業學習，獨立自主和創造性地發展自己的核心技術和產品系列，用我們卓越的技術和產品自立於世界通信列強之林。
精神
第四條 愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。企業家精神、創新精神、敬業精神和團結合作精神是我們企業文化的精髓。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。
利益
第五條 我們主張在顧客、員工和合作者之間結成利益共同體，並力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意。
社會責任
第六條 我們以產業報國，以科教興國為己任，以公司的發展為所在社區做出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。
基本目標
顧客
第七條 我們的目標是以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和周到的服務滿足顧客的最高需求。並以此贏得行業內普遍的贊譽和顧客長期的信賴，確立起穩固的競爭優勢。
人力資本
第八條 我們強調人力資本不斷增值的目標優先於財務資本增值的目標。具有共同的價值觀和各具專長的自律的員工，是公司的人力資本。不斷提高員工的精神境界和相互之間的協作技巧，以及不斷提高員工獨特且精湛的技能、專長與經驗，是公司財務資本和其他資源增值的基礎。
核心技術
第九條 我們的目標是在開放的基礎上獨立自主地發展具有世界領先水平的通信和信息技術支撐體系。通過吸收世界各國的現代文明，吸收前人、同行和競爭對手的一切優點，依靠有組織的創新，形成不可替代的核心技術專長，持續且有步驟地開發出具有競爭優勢和高附加值的新產品。
利潤
第十條 我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的足夠高的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。
公司的成長
成長領域
第十一條 只有當我們看準了時機和有了新的構想，確信能夠在該領域中對顧客做出與眾不同的貢獻時，才進入新的相關領域。
公司進入新的成長領域，應當有利於提升我們的核心技術水平，有利於增強已有的市場地位，有利於共享和吸引更多的資源。順應技術發展的大趨勢，順應市場變化的大趨勢，順應社會發展的大趨勢，就能使我們避免大的風險。
成長的牽引
第十二條 機會、技術、產品和人才是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環，並使之落實在公司的高層組織形態上，就會加快公司的成長。
成長速度
第十三條 我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高於行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度，以增強企業的實力，吸引最優秀的人才，和實現公司各種經營資源的最佳配置。在電子信息產業中，要麼成為領先者，要麼被淘汰，沒有第三條路可走。
成長管理
第十四條 我們不單純追求規模上的擴展，而是要使自己變得更優秀。因此，高層領導必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的緊張、脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的管理。在促進公司迅速成為一個大規模企業的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與務實的協調發展。
我們必須為快速成長做好財務上的規劃，防止公司在成長過程中陷入財務困境而使成長遭受挫折，財務戰略對成長的重要性不亞於技術戰略、產品戰略和市場戰略。
我們必須在人才、技術、組織和分配製度等方面，及時地做好規劃、開發、儲備和改革，使公司獲得可持續的發展。