A. 什麼是波士頓矩陣有何作用它將業務劃分為哪幾類各自內涵是什麼謝謝~
波士頓矩陣（BCG Matrix）， 又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等，是由美國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創始人布魯斯·亨德森於1970年首創的一種用來分析和規劃企業產品組合的方法。這種方法的核心在於，要解決如何使企業的產品品種及其結構適合市場需求的變化，只有這樣，企業的生產才有意義。同時，如何將企業有限的資源有效地分配到合理的產品結構中去，以保證企業收益，是企業在激烈競爭中能否取勝的關鍵。
波士頓矩陣需要身為企業靈魂人物的企業主、CEO及高管團隊具備相當水平的組織領導與管理能力，CEO必讀12篇聚集企業管理八大領域，快速提升CEO自身領導力籍此達到推動企業成長的目的。波士頓矩陣認為一般決定產品結構的基本因素有兩個：即市場引力與企業實力。
市場引力包括企業銷售量（額）增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標——銷售增長率，這是決定企業產品結構是否合理的外在因素。
企業實力包括市場佔有率，技術、設備、資金利用能力等，其中市場佔有率是決定企業產品結構的內在要素，它直接顯示出企業競爭實力。銷售增長率與市場佔有率既相互影響，又互為條件：市場引力大，市場佔有高，可以顯示產品發展的良好前景，企業也具備相應的適應能力，實力較強；如果僅有市場引力大，而沒有相應的高市場佔有率，則說明企業尚無足夠實力，則該種產品也無法順利發展。相反，企業實力強，而市場引力小的產品也預示了該產品的市場前景不佳。
通過以上兩個因素相互作用，會出現四種不同性質的產品類型，形成不同的產品發展前景：①銷售增長率和市場佔有率「雙高」的產品群（明星類產品）；②銷售增長率和市場佔有率「雙低」的產品群（瘦狗類產品）；③銷售增長率高、市場佔有率低的產品群（問題類產品）；④銷售增長率低、市場佔有率高的產品群（現金牛類產品）。
B. 需求優先順序分析方法論-波士頓矩陣和KANO模型
無論是在大公司還是在小公司，我們總會遇到事多人少的情況。想開發的需求很多，空閑的開發資源很少。需求都堆積成山了，拚命加班也完不成所有的事情。
加人？不可能的，老闆肯定是不同意的。砍需求？不存在的，每個需求來源都說自己的需求很重要。
問題最後歸結為一個問題： 「怎麼在有限的資源下，完成更多更有價值的需求？」
擺在我們面前的只有一條路可以走，那就是在合理的資源投入下，優先順序越高的需求越優先滿足。
下面我們就聊聊常見的幾種區分需求優先順序的方法論：
需求優先順序的分析方法大致可以分成兩大類：一類是根據分析人員的經驗主觀地對需求進行優先順序分類，我們稱之為 定性的分析方法 。一類是根據調查數據，對調查數據進行分析，得出需求的優先順序分類，我們稱之為 定量的分析方法 。
四象限分析法是很常見的一種定性分析需求優先順序的方法。如下圖：
具體怎麼用，就不多做解釋了。這個方法真的是全世界都知道的方法。
雖然是一種很常見，但是在實際應用中確實很難用得起來。屬於典型的「知易行難」的方法論。
個人覺得四象限分析法難以應用到需求排序中在於兩個方面：
總的來說，四象限分析法在指導日常事務上發揮著重要的作用，但是在需求分析上，如果使用「重要」和「緊急」這兩個維度稍微有點不足。
但是，基於四象限分析法的變型方法卻是很多能用於需求分析上。如下面要提到的「波士頓矩陣」就是其中的一種變型方法。
先來看一下什麼是波士頓矩陣，如下圖：
波士頓矩陣由用戶價值維度和公司價值兩個維度將需求分成了四個象限：
舉一個例子，一個外語在線直播教育平台，收到了如下需求：
根據波士頓矩陣，我們來逐個分析一下以上需求：
綜上分析，我們將需求劃分成四個類別：
明星需求：優惠券
金牛需求：調查問卷
問題需求：視頻錄制，上課提醒
瘦狗需求：選課程
明星需求是需要優先滿足的需求，瘦狗需求是需要剔除的需求。
對於問題需求和金牛需求則需要有個權衡。如果公司以獲取用戶和提升用戶存留為目的，如產品在成長期需要大量的新用戶時，則問題需求優先順序高。如果公司以盈利為目的時，如產品在成熟期需要提升盈利時，則金牛需求優先順序高。
波士頓矩陣分析方法能較好的從「價值」的角度來分析需求是比較科學的，一個需求是否要落地，最終的判斷依據就是這個需求是否產生價值。
但是，波士頓矩陣單純的從「價值」維度來區分優先順序，在實際應用中，還是有點不足。一個需求是否優先落地，除了是否具備「價值」外，還跟需求的實現難度、市場條件等有一定的關系，很多時候並不能一刀切。
另外，一個需求從嚴格來說對用戶有價值，能留住用戶，從某種方面來看就是對公司有價值。對公司有價值最後也會轉變成對用戶有價值，比如我們收集用戶信息，最後也是為了更好的服務用戶。有時候我們需要花費大量的精力來區分，一個需求是直接價值還是間接價值。
特別是在產品的初期，為了獲取新用戶並留住用戶，我們會想盡辦法達成這個目標。這期間，問題需求的優先順序很可能高於一切。比如，提供一個快速注冊的功能。可以這么說，在產品初期，公司價值和用戶價值是統一的，這時候波士頓矩陣在某種程度上來說，是不太適用的。
總的來說，波士頓矩陣比較適合產品成熟後，在分析優化型需求上。在這個階段，用戶基礎功能已經得到滿足，這時候商業價值才能逐步凸顯，成為用戶價值之外的另一個衡量標准。
KANO將需求分成了五種類型：
用一張簡單的圖形來表示如它們之間的關系：
我們來看一下怎麼一步一步的將需求歸類到每個需求類別裡面。
1. 設計問卷
KANO模型是通過問卷調查的方式來確定需求類型的，通過對調查問卷的統計來分析來區分需求。先來看一下問卷的設計：
2. 收集數據
根據用戶對兩個問題的回答，我們可以將此名用戶的答案進行歸類，如下圖：
當我們對大量用戶進行問卷調查後，我們可以得出這個功能在大量用戶下選擇的佔比，如下圖：
從上圖，我們可以看出，用戶對這個功能選擇的佔比大概如下：
3. 清洗數據
首先排除掉Q，這個選項是不應該出現的，可能是用戶錯誤的選擇，或者對問題理解的錯誤導致的。
然後排除掉R，大量用戶選擇了R，此類用戶是不應該被開發的，所以不列入需求優先順序的排序范圍。
3. 數據分析
通過分析A、O、M、I四個選項進行計算劃分。
3.1 Better-Worse系數計算
這里我們引入Better-Worse系數，先看一下Better-Worse系數的計算公式：
Better/SI=（T A +T O ）/ (T A +T O +T M +T I )
Worse/DSI=-1 *（T O +T M ）/ (T A +T O +T M +T I )
Better系數表示用戶的滿意度。Better系數越高，表示當具備此類需求時，用戶選擇「我很喜歡」的比例越大，此類需求越能提升用戶的滿意度。
Worse系數表示用戶的不滿意度。Worse系數越高，表示當不具備此類需求時，用戶選擇「我不喜歡」的比例越大。如果此類需求缺少，用戶的滿意度將大幅度下降。
上面的值代入公式計算得出：
Better/SI = （30% + 12%） / （30% + 12% + 18% + 31%） = 46%
Worse/DSI = -1 * （ 12% + 18% ） / （30% + 12% + 18% + 31%） = -32%
3.2 繪制Better-Worse圖表
我們用這個方法，對多個需求計算Better-Worse系數，然後將其放到同一個圖標上面，如下：
畫Better-Worse系數圖的時候，在實際操作中有兩個點要注意：
正常情況下需求的排序應該是： 必備需求 > 期望需求 > 魅力需求 > 無差異需求 。
但是在實際應用過程中經常不按這個順序進行開發，特別是對魅力需求時。我們來看一下魅力需求，有時候魅力需求的優先順序還要凌駕於其他需求之上。
應用KANO模型，我們還應該認識到：
KANO模型是一種定量的分析方法，在運用過程中有以下幾個優勢：
但是，我們也應該看到KANO模型，也存在的一些缺點：
無論是波士頓矩陣還是KANO模型，在使用上都存在著或多或少的不足。但是這兩種方法論，給我們提供了一個很好的思考標准。其中波士頓矩陣是以價值來對需求進行思考，KANO模型則是基於用戶滿意度來進行思考。
但是，我們日常在處理需求時，總會遇到各種各樣的情況出現。比如老闆突然來了一個想法，比如開發資源短缺，比如團隊並不具備某項需求的開發能力等等。這時候，作為產品還是需要根據具體的情況具體分析。
在文章
《需求管理之需求優先順序的排序》 中，討論了如何根據具體情況來對需求進行排序，有興趣的可以看看。
C. 設計需求優先順序方法論 ——波士頓矩陣&KANO模型分析法
本文重點介紹兩種需求優先順序排序方法論：一是波士頓矩陣分析法，屬於定性分析；二是KANO模型分析法，屬於定量分析。
波士頓矩陣分析法
什麼是波士頓矩陣
波士頓矩陣是由波士頓咨詢公司發明的一種方法，最早用於分析企業的市場增長率和市場份額，又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、產品系列結構管理法等。
波士頓矩陣起初並非用於互聯網產品領域，而是用在商業領域，目的是幫助企業選擇更有前景的產品市場。後來此方法普遍被用於互聯網產品領域，一些早期的產品設計機構將其原本概念稍作更改，以適用於產品需求優先順序的判斷。
波士頓矩陣之需求分類
在互聯網產品領域，波士頓矩陣基於用戶價值維度和公司價值維度將需求分成了四類：
1. 明星類需求（Stars）
是指對用戶有價值，同時對公司的市場份額提升也有價值的需求。明星類需求是雙贏的需求，此類需求的優先順序最高。
2. 問題類需求（Question Marks）
是指對用戶有價值，但是對公司的商業目標沒什麼價值的需求。問題類需求雖然看似對公司沒有直接的商業價值，但是由於對用戶有價值，會提升產品的用戶體驗，所以此類需求有助於提高用戶的忠誠度。
之所以叫「問題需求」，是因為它們最終會變化為明星需求抑或是現金牛需求甚至在某些情況下會變化成瘦狗需求，都是不確定的，可能存在一定的風險。
3. 現金牛類需求（Cash Cows）
是指對是對公司的商業戰略和市場份額有價值，但對用戶體驗的提升沒有太大價值，甚至可能對用戶造成某些干擾的需求。此類需求應盡量避免對用戶體驗造成不良的影響，比如一些收集用戶信息的需求。
4. 瘦狗類需求（Dogs）
是指對用戶無價值，對公司戰略也無價值的需求。此類偽需求應該盡可能排除掉。
波士頓矩陣之需求優先順序排序
在接到需求時，我們可以根據以上四個象限對需求進行分類，以此來劃分需求優先順序。
明星類需求是要優先滿足的需求，優先順序最高；
瘦狗類需求是要排除的偽需求，不存在優先順序；
對於問題類需求和現金牛類需求，我們需要綜合考量，權衡利弊：
如果產品處於成長初期，現階段是獲取用戶增長和提升用戶存留度，則問題需求優先順序高於現金牛需求。
如果產品處於穩定成熟期，現階段公司的目標是提升盈利水平，則現金牛需求優先順序高於問題需求。
波士頓矩陣分析法基於「價值」角度來分析需求，一個需求能否落地，最終的判斷依據就是這個需求是否產生價值。但是，波士頓矩陣分析法只是單純地基於「價值」這一維度，來劃分優先順序，在實際產品的設計研發過程中中，也有其限制因素。
某個需求能否優先落地，除了具備「價值」外，還與需求的實現成本、團隊已有資源以及市場的現狀等實際情況有一定的關系，很多時候只能當做產品決策參考的依據之一，而不是唯一。我們需要綜合運用更多的產品需求分析方法來確定需求的優先順序。
下面介紹另一種常用的需求優先順序分析方法——KANO模型分析法。
KANO模型分析法
什麼是KANO模型
KANO 模型是有關產品設計和顧客滿意度評估的一個理論模型，由東京理工大學教授狩野紀昭（Noriaki Kano）提出。主要用途是了解需求實現與用戶滿意度之間的關系，可以作為產品需求分析與優先順序排序的參考依據。
KANO模型之需求分類
Noriaki Kano 將影響用戶滿意度的需求劃分為五個類型，包括：
1. 基本型需求
又稱為必備需求，是指用戶覺得應該產品應該具備的功能或服務。如果不具備，產品的可用性會大大降低，所以用戶的滿意度會大幅下降。但是，產品滿足此需求時，用戶認為這是理所當然的，所以滿意度並不會提升。
2. 期望型需求
是指用戶期望得到的功能或服務。用戶想要得到，但又不是非要不可。如果滿足此類需求，用戶的滿意度會提升。如果不滿足此類需求，用戶的滿意度會下降。
3. 魅力型需求
又稱興奮型需求，是指提供給用戶的完全出乎意料的產品功能或服務，使用戶產生驚喜感的需求。如果滿足了用戶對於魅力型需求的期望，用戶滿意度會急劇上升。反之，即使產品沒有滿足用戶的魅力型需求，用戶的滿意度也不會降低。
4. 無差異型需求
無論產品提供或不提供此類需求，用戶滿意度都不會有所改變。此類需求，有或沒有都不會對用戶的滿意度產生影響。
5. 反向型需求
指會引起用戶不滿的產品功能或特性，用戶並不希望其出現，提供後用戶滿意度反而會下降。此類需求要盡量避免。
用坐標圖直觀地表示這五種類型的需求與用戶滿意度之間的關系：
KANO模型之需求優先順序排序
一般情況下需求的排序應該是：
基本型需求 > 期望型需求 > 魅力型需求 > 無差異型需求。
但是在實際產品設計研發過程中經常不按此順序進行，特別是對於魅力型需求，在某些情況下魅力型需求的優先往往是最高的，基於以下兩點原因：
1. 魅力型需求是產品的亮點
在如今產品設計越來越趨同的情況下，魅力型需求可能成為我們產品的一個亮點，也往往會成為用戶使用我們產品的一個很大的理由。
2. 魅力需求有可能成為產品的盈利點
現在互聯網市場上的很多產品都以「免費 付費」的模式運營。免費的需求可以積累大量用戶，而付費點往往出現在魅力需求上。
在使用KANO模型進行需求分析時，我們還應該注意一點，隨著技術的不斷進步和用戶習慣的養成，很多需求類型也會隨之而發生變化。一般情況下需求會從魅力需求，逐步變成期望需求，然後變成必備需求。
比如，音樂類軟體的聽歌識曲功能，該功能剛推出的時候是屬於魅力型需求，但是隨著時間的推移，該功能對於很多用戶來說就變成了期望型需求甚至基本型需求，如果某個主流的音樂類產品沒有提供該功能，則會出現用戶滿意度降低的情況。
結語
無論是波士頓矩陣分析法還是KANO模型分析法，在實際運用上都存在著或多或少的限制，但是，這兩種方法論給我們提供了一個很好的思維模式，其中的波士頓矩陣是基於價值對需求優先順序進行考量分析，而KANO模型則是基於用戶的滿意度來進行優先順序的排序。希望在大家實際的產品設計過程中，都可以很好地運用這兩種方法論來理清自己的設計思路，解決需求優先順序的排序問題。
D. 讀書筆記 -- 波士頓矩陣(BCG Matrix)
波士頓咨詢集團在1970年創立了一套投資組合分析的方案 ——波士頓矩陣 。
波士頓矩陣(BCG Matrix) 又稱市場增長率—相對市場份額矩陣、四象限分析法、產品系列結構管理法等，是一種規劃企業產品組合的方法。
這個模型主要用來協助企業進行業務組合或投資組合，使企業的產品品種及其結構適合市場需求的變化。
波士頓矩陣認為一般決定產品結構的基本因素有兩個：市場引力與企業實力。
市場引力，市場對生產者，對商品和資源存在著一種內在的吸引，聚集的力量，即市場引力。
市場引力包括：
市場增長率
目標市場容量
競爭對手強弱
利潤高低
其他市場引力指標還有：
產品壽命周期 （產品的獲利期）
產品的重要性 （技術的先進性等，法律法規的符合性）
波士頓矩陣認為：其中最主要的是反映市場引力的綜合指標市場增長率。它是決定企業產品結構是否合理的外在因素。
企業實力， 亦稱經營能力，是指企業提供市場所需產品的各種能力：
包括：
企業市場佔有率
技術水平
生產能力
資金利用能力
也有人總結企業實力為：
管理水平
生產能力
技術能力
銷售能力
資金能力
波士頓矩陣認為，企業市場佔有率是決定企業產品結構的內在因素，它直接顯示出企業競爭實力。
市場增長率與市場佔有率既相互影響又互為條件，波士頓矩陣的構成：
縱坐標 市場增長率 （銷售量或銷售額的增長率）
橫坐標 相對市場份額 （相對於最大競爭對手的市場份額）
1）明星類- 高佔有率，高增長率
2）現金牛 --高佔有率，低增長率
3）問題類 -- 低增長率，高增長率
4）瘦狗類 --低佔有率，低增長率
波士頓矩陣對於企業產品所處的四個象限具有不同的定義和相應的戰略對策。
(1)明星產品(stars)。它是指處於高增長率、高市場佔有率象限內的產品群，這類產品可能成為企業的現金牛產品，需要加大投資以支持其迅速發展。採用的發展戰略是：積極擴大經濟規模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場佔有率，加強競爭地位。發展戰略以投明星產品的管理與組織最好採用事業部形式，由對生產技術和銷售兩方面都很內行的經營者負責。
(2)現金牛產品(cash cow)又稱厚利產品。它是指處於低增長率、高市場佔有率象限內的產品群，已進入成熟期。其財務特點是銷售量大，產品利潤率高、負債比率低，可以為企業提供資金，而且由於增長率低，也無需增大投資。因而成為企業回收資金，支持其它產品，尤其明星產品投資的後盾。對這一象限內的大多數產品，市場佔有率的下跌已成不可阻擋之勢，因此可採用收貨策略：即所投入資源以達到短期收益最大化為限。①把設備投資和其它投資盡量壓縮；②採用榨油式方法，爭取在短時間內獲取更多利潤，為其它產品提供資金。對於這一象限內的銷售增長率仍有所增長的產品，應進一步進行市場細分，維持現存市場增長率或延緩其下降速度。對於現金牛產品，適合於用事業部制進行管理，其經營者最好是市場營銷型人物。現金牛業務指低市場成長率、高相對市場份額的業務，這是成熟市場中的領導者，它是企業現金的來源。由於市場已經成熟，企業不必大量投資來擴展市場規模，同時作為市場中的領導者，該業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢，因而給企業帶大量財源。企業往往用現金牛業務來支付帳款並支持其他三種需大量現金的業務。圖中所示的公司只有一個現金牛業務，說明它的財務狀況是很脆弱的。因為如果市場環境一旦變化導致這項業務的市場份額下降，公司就不得不從其他業務單位中抽回現金來維持現金牛的領導地位，否則這個強壯的現金牛可能就會變弱，甚至成為瘦狗。
(3)問題產品(question marks)，它是處於高增長率、低市場佔有率象限內的產品群。前者說明市場機會大，前景好，而後者則說明在市場營銷上存在問題。其財務特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。例如在產品生命周期中處於引進期、因種種原因未能開拓市場局面的新產品即屬此類問題的產品。對問題產品應採取選擇性投資戰略。即首先確定對該象限中那些經過改進可能會成為明星的產品進行重點投資，提高市場佔有率，使之轉變成「明星產品」；對其它將來有希望成為明星的產品則在一段時期內採取扶持的對策。因此，對問題產品的改進與扶持方案一般均列入企業長期計劃中。對問題產品的管理組織，最好是採取智囊團或項目組織等形式，選拔有規劃能力，敢於冒風險、有才乾的人負責。
(4)瘦狗產品(dogs)，也稱衰退類產品。它是處在低增長率、低市場佔有率象限內的產品群。其財務特點是利潤率低、處於保本或虧損狀態，負債比率高，無法為企業帶來收益。對這類產品應採用撤退戰略：首先應減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場佔有率均極低的產品應立即淘汰。其次是將剩餘資源向其它產品轉移。第三是整頓產品系列，最好將瘦狗產品與其它事業部制合並，統一管理。
波士頓矩陣有助於對各公司的業務組合、投資組合提供一些解釋，如果同其他分析方法一起使用會產生非常有益的效果。通過波士頓矩陣可以檢查企業各個業務單元的經營情況，通過擠「現金牛」的奶來資助「企業的明星」，檢查有問題的孩子，並確定是否賣掉「瘦狗」。但是這個矩陣的假設基礎是經驗曲線在市場中起作用，並且具有最大的市場份額的公司將是成本最低的生產者。
這個矩陣模型相對簡單，盡管有指導作用，但企業實際的經營情況要復雜得多。國內也有人將企業實力和市場引力的多個要素綜合，採用9象限法來進行分析和定位，與波士頓矩陣也只是異曲同工，實施效果未得到驗證。
圖片源自<市場引力與企業產品結構優化>
E. 波士頓矩陣如何應用
波士頓矩陣應用基本步驟，主要包括：
（1）核算企業各種產品的銷售增長率和市場佔有率。銷售增長率可以用本企業的產品銷售額或銷售量增長率。時間可以是一年或是三年以至更長時間。市場佔有率，可以用相對市場佔有率或絕對市場佔有率，但是用最新資料。基本計算公式為：
本企業某種產品絕對市場佔有率=該產品本企業銷售量/該產品市場銷售總量
本企業某種產品相對市場佔有率=該產品本企業市場佔有率/該產品市場佔有份額最大者（或特定的競爭對手）的市場佔有率
（2）繪制四象限圖。以10%的銷售增長率和20%的市場佔有率為高低標准分界線，將坐標圖劃分為四個象限。然後把企業全部產品按其銷售增長率和市場佔有率的大小，在坐標圖上標出其相應位置（圓心）。定位後，按每種產品當年銷售額的多少，繪成面積不等的圓圈，順序標上不同的數字代號以示區別。定位的結果即將產品劃分為四種類型。
按照波士頓矩陣的原理，產品市場佔有率越高，創造利潤的能力越大；另一方面，銷售增長率越高，為了維持其增長及擴大市場佔有率所需的資金亦越多。這樣可以使企業的產品結構實現產品互相支持，資金良性循環的局面。
F. 波士頓矩陣分析圖的簡介
同時，如何將企業有限的資源有效地分配到合理的產品結構中去，以保證企業收益，是企業在激烈競爭中能否取勝的關鍵。
波士頓矩陣介紹
波士頓矩陣是由美國大型商業咨詢公司——波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group）首創的一種規劃企業產品組合的方法。問題的關鍵在於要解決如何使企業的產品品種及其結構適合市場需求的變化，只有這樣企業的生產才有意義。
波士頓矩陣認為一般決定產品結構的基本因素有二個：即市場引力與企業實力。市場引力包括企業銷售量（額）增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標——銷售增長率，這是決定企業產品結構是否合理的外在因素。企業實力包括市場佔有率，技術、設備、資金利用能力等，其中市場佔有率是決定企業產品結構的內在要素，它直接顯示出企業競爭實力。銷售增長率與市場佔有率既相互影響，又互為條件：市場引力大，銷售增長率高，可以顯示產品發展的良好前景，企業也具備相應的適應能力，實力較強；如果僅有市場引力大，而沒有相應的高銷售增長率，則說明企業尚無足夠實力，則該種產品也無法順利發展。相反，企業實力強，而市場引力小的產品也預示了該產品的市場前景不佳。
通過以上兩個因素相互作用，會出現四種不同性質的產品類型，形成不同的產品發展前景：①銷售增長率和市場佔有率「雙高」的產品群（明星類產品）；②銷售增長率和市場佔有率「雙低」的產品群（瘦狗類產品）；③銷售增長率高、市場佔有率低的產品群（問號類產品）；④銷售增長率低、市場佔有率高的產品群（現金牛類產品）。
G. 簡述波士頓矩陣分析法的主要內容和特點,簡述波士頓矩陣分析法的內容
1.波士頓矩陣分析法是用兩次衡量標准構成的矩陣，它把需求數量的增長率作為戰略經營領域的預期衡量標准，把企業的相對市場佔有率作為競爭地位的衡量標准。
2.任何一個戰略經營領域在未來的增長率被估測，相對的市場佔有率被計算出的情況下，都能在這一矩陣中標出相應的位置。
3.波士斯矩陣的分析前提是認為企業的相對競爭地位，以相對市場份額指標表示，和業務增長率，以市場增長率指標表示，決定了企業業務組合中的某一特定業務應當採取何種戰略。
H. 簡述波士頓矩陣分析法
波斯頓矩陣是美國波斯頓咨詢公司（BCG）在1960年為一家造紙公司咨詢時而提出的一種投資組合分析方法。該矩陣是用兩次衡量標准構成的矩陣，它把需求數量的增長率作為戰略經營領域的預期衡量標准，把企業的相對市場佔有率作為競爭地位的衡量標准。任何一個戰略經營領域在未來的增長率被估測、相對的市場佔有率被計算出的情況下，都能在這一矩陣中標出相應的位置。
波士斯矩陣的分析前提是認為企業的相對競爭地位（以相對市場份額指標表示）和業務增長率（以市場增長率指標表示）決定了企業業務組合中的某一特定業務應當採取何種戰略。在圖里，矩陣的橫軸表示企業在行業中的相對市場份額地位，相對市場份額的分界線為1.0至1.5，劃分出高、低兩個區域。縱軸表示市場增長率，是指企業所在行業某項業務前後兩年市場銷售增長百分比，在分析中通常用10%的市場增長率作為增長高、低的界限。
①高增長/低競爭地位的「問題業務」。這類業務通常處於最差的現金流量狀態。一方面，新創業的市場增長率高，企業需要大量的投資支持其生產經營活動；另一方面，其相對份額地位低，能夠生成的資金很小。因此，企業在對於「問題業務」的進一步投資上需要進行分析，判斷使其轉移到「明星業務」所需要的投資量分析其未來盈利，研究是否值得投資等問題。
②高增長/強競爭地位的「明星業務」。這類業務處於迅速增長的市場，具有限大的市場份額。在企業的全部業務當中，「明星業務」在增長和獲利上有著極好的長期機會，但它們是企業資源的主要消費者，需要大量的投資，為保護或擴展「明星業務」在增長的市場中佔主導地位，企業應在短期內優先供給它們所需的資源，支持它們繼續發展。
③低增長/強競爭地位的「金牛業務」。這類業務處於成熟的低速增長的市場之中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業提供大量資金，用以支持其他業務的發展。
④低增長/弱競爭地位的「瘦狗業務」。這類業務處於飽和的市場當中，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為企業資金的來源。如果這類經營業務還能自我維持，則應該縮小經營范圍，加強內部管理。如果這類業務已經徹底失敗，企業應及早採取措施，清理業務或退出經營。
波斯頓矩陣指出了每個經營業務競爭中的地位，使企業了解它的作用或任務，從而有選擇和集中地運用企業有限的資金；將企業不同的經營業務綜合到一個矩陣中，具有簡單明了的效果。