A. 阿里巴巴有哪些部門最好詳細一下
一、共享業務事業部；商家業務事業部；里媽媽事業部(展示廣告、PP、淘客聯盟)；一淘及搜事業部；
二、天貓事業部；物流事業部(天網)；良無限事業部；航旅事業部；
三、張宇(語嫣)分管：類目運營事業部；數字業務事業部；綜合業務事業部；消者門戶事業部；互動業務事業部；
四、無網事業部；旺旺與客戶端事業部；音樂事業部；聚劃算事業部；本地生活事業部；
五、數據事業部；信息事業部；雲OS事業部；里雲事業部；BB中國事業部(CBU)；BB國際事業部；BC國際事業部。
B. 阿里巴巴集團,阿里巴巴在上海有那幾個部門有研發崗啊
截至到2020年6月，4個。財務部、人力資源部、行政部、事業部。
研發部門一般都有的職業：程序員、系統分析員、硬體工程師、硬體測試工程師、軟體工程師。
阿里巴巴集團對業務架構和組織將進行調整，成立25個事業部，具體事業部的業務發展將由各事業部總裁（總經理）負責。新體系由戰略決策委員會（由董事局負責）和戰略管理執行委員會（由CEO負責）構成。
阿里巴巴集團經營多項業務，另外也從關聯公司的業務和服務中取得經營商業生態系統上的支援。業務和關聯公司的業務包括：淘寶網、天貓、聚劃算、全球速賣通、阿里巴巴國際交易市場、1688、阿里媽媽、阿里雲、螞蟻金服、菜鳥網路等。
阿里巴巴集團經營多項業務，另外也從關聯公司的業務和服務中取得經營商業生態系統上的支援。業務和關聯公司的業務包括：淘寶網、天貓、聚劃算、全球速賣通、阿里巴巴國際交易市場、1688、阿里媽媽、阿里雲、螞蟻金服、菜鳥網路等。
(2)阿里無線網路事業部擴展閱讀：
研發即研究開發、研究與開發、研究發展，是指各種研究機構、企業或個人為獲得科學技術（不包括人文、社會科學）新知識，創造性運用科學技術新知識，或實質性改進技術、產品和服務而持續進行的具有明確目標的系統活動，包括系統及設備的測試，安裝，維護，維修等一些列的系統活動。
研發包涵四個基本要素：創造性；新穎性；科學方法的運用；新知識的產生。研究開發活動的產出是新的知識(無論是否具有實際應用背景)，或者是新的和具有明顯改進的材料、產品、裝置、工藝或服務等。
C. 阿里巴巴公司屬於什麼公司組織結構
阿里巴巴現如今的組織結構是事業部制，採取這種組織結構形式，一方面公司總部領導可以從繁瑣的日常事務中解脫出來，著力策劃公司長期發展戰略；另一方面事業部與市場聯系緊密，便於掌握市場動態和適應市場變化。
由於各事業部利益的獨立性，容易產生本位主義，忽視公司長遠發展和整體利益，影響各部門的協調；在公司上層與事業部內部都要設置職能機構，難免機構重疊，管理組織成本上升；對事業部授權時，在許可權上難以把握，不是過於集權就是失之鬆散。
(3)阿里無線網路事業部擴展閱讀：
阿里巴巴為了面對未來復雜的商業系統生態化趨勢，以及無線互聯網帶來的機會和挑戰，同時讓組織能夠更加靈活地進行協同和創新。
集團現有業務架構和組織將進行相應調整，將原有的7個事業群拆分為25個事業部，再進行宏觀整合，交由九個集團管理執行委員會成員分別負責。
D. 阿里ae事業部是什麼
速賣通。速賣通(AliExpress，簡稱AE)是阿里巴巴旗下面向海外消費者的跨境出口零售電商平台，也是阿里全球化布局的排頭兵。
E. 阿里巴巴由哪些部門構成的，具體系統怎麼運作的
阿里巴巴由25個事業部組成。具體事業部的業務發展將由各事業部總裁（總經理）負責。新體系由戰略決策委員會和戰略管理執行委員會構成。阿里巴巴集團經營多項業務，另外也從關聯公司的業務和服務中取得經營商業生態系統上的支援。
25個事業部及其負責人：
(5)阿里無線網路事業部擴展閱讀
阿里巴巴網路技術有限公司（簡稱：阿里巴巴集團）是以曾擔任英語教師的馬雲為首的18人於1999年在浙江杭州創立。
阿里巴巴集團經營多項業務，另外也從關聯公司的業務和服務中取得經營商業生態系統上的支援。業務和關聯公司的業務包括：淘寶網、天貓、聚劃算、全球速賣通、阿里巴巴國際交易市場、1688、阿里媽媽、阿里雲、螞蟻金服、菜鳥網路等。
F. 李恬的簡介
2013年5月10晚，在杭州黃龍體育館舉行的淘寶十周年晚會上， 在晚會上，「阿里女神」一襲紅色短裙亮相，獻唱《愛你在心口難開》，引發現場高分貝的尖叫聲，以至於阿里集團的數名中高層員工在觀看之後通過微博、微信詢問演唱者是否為阿里公司的員工。受到圈內人的高度關注，被譽為「阿里女神」。
李恬 ，來自阿里巴巴無線事業部，已經是一名辣媽。憑借在淘寶十周年晚會上演唱的《愛你在心口難開》，李恬 獲得了現場眾多觀眾的超高評價，因為立體的五官和動感的舞蹈被封阿里女神。人氣迅速走高，走紅網路。
據悉阿里女神李恬已結婚，育有一女。有網友表示阿里女神李恬的某個角度有點像吳佩慈 。
G. 34歲該不該進阿里p7
阿里巴巴P7一般的年齡段在30歲左右。
自2016 年4 月起擔任阿里巴巴集團首席技術官，並自2018 年11 月起擔任阿里雲智能事業群總裁。
於2015年5月至2016年4月擔任中國零售事業群總裁，此前擔任淘寶網及無線事業部總裁。他於2004 年7月加入公司，並擔任過多個管理崗位。
業務模式：
阿里巴巴已經形成了一個通過自有電商平台沉積以及UC、高德地圖、企業微博等埠導流，圍繞電商核心業務及支撐電商體系的金融業務，以及配套的本地生活服務、健康醫療等。
囊括游戲、視頻、音樂等泛娛樂業務和智能終端業務的完整商業生態圈。這一商業生態圈的核心是數據及流量共享，基礎是營銷服務及雲服務，有效數據的整合抓手是支付寶。
以上內容參考：網路-阿里巴巴
H. 阿里巴巴組織哪個部門是管企業文化的
阿里巴巴的HR是其文化管理的操盤手。
科力普省心購給您分享阿里巴巴如何打造成功的企業文化。
2013年9月10日，阿里巴巴宣布成立網路通訊事業部，由「旺信」和「來往」組成，9月23日，即對外推出新一代即時通訊軟體「來往」，成為其成立網路通訊事業部後第一次產品的升級亮相。
台前精彩亮相，幕後還有一段鮮為人知的故事，據盧洋回憶，無線業務團隊剛剛成立的時候只有20個人，在這種情況下如果要提升到事業部，僅靠外部招聘是不現實的，因此當時的策略就是從各個子公司快速抽調，結果僅僅一個禮拜的時間，100個人就從各個業務部門集結完畢，而且前提是充分尊重了業務主管以及員工的個人意願。
「如果整個公司的文化是純業績導向的話，那麼山頭主義的事情就很容易發生，每個部門都只考慮個人利益得失，那麼成熟業務對新業務的自發支持是很難實現的。」盧洋說，正是基於阿里巴巴的文化土壤，新興業務才能迅速成行，否則集團業務越復雜，內部協同性就越難以實現。
文化建設一直是阿里巴巴發展的重中之重，2001年，強調「簡單、激情、開放」等價值觀的「獨孤九劍」在阿里內部被奉為圭臬;2003年，阿里巴巴更是「爭議性」地把價值觀納入到績效考核體系中來，而且佔到50%的權重，甚至有時候會更加畸重。在阿里的招聘歷史上曾多次出現由於價值觀，而把一些精英人才拒之門外的案例，依照盧洋的話來說，原因就是「如果跟我們價值觀不相吻合，一個人能力越大，那麼進來之後對組織的破壞力也就更大」。
其實，阿里巴巴的文化很簡單，與互聯網的基因一致，就是開放、分享， 在盧洋看來，這種企業文化不僅能夠應對由於業務持續龐雜所可能引發的「大組織病」，而且能夠保證一些有利於公司發展的先進制度得以真正實施。
為了激發員工工作的自主性，優化體系內的人力資源流轉，阿里巴巴對轉崗制度做了調整：以前都是部門主管點頭之後員工才可以轉換工作，如今只要接收方同意，原部門主管就要無條件放行。
「這個制度並不難想到，但是真正在企業內部實施就很困難，如果不是企業文化中的包容精神能夠被各個主管真正接納，那麼制度很容易就會妥協於現實業務發展的需求。」盧洋說。
也正因此，在瞬息萬變的互聯網環境下，在多個行業掀起變革的阿里巴巴持之以恆的就是企業文化。據盧洋透露，阿里巴巴正在構建面向未來的企業形態，這將完全有別於現有的組織模式，而得以有效運轉的關鍵還在於開放和分享的企業文化。「這是永遠不會變的，其他的都是方式方法、戰術層面的東西，後者是需要不斷創新的，但是文化的根是固定的。」
即使是毒草，也讓他長在陽光下
不過「強大」的企業文化如何才能擺脫被束之高閣的尷尬，成為有效的管理工具?阿里巴巴的策略是虛事做實，也就是通過各種形式設置，各種程序動作使員工能夠看得見、感受得到、理解得了。
「阿里味兒」就是阿里巴巴強化企業文化的一個陣地，事實上，許多公司都不乏這樣的設置，但是阿里巴巴的這個內網卻有不一樣的味道。在這上面，員工可以直言部門主管的待遇不公，可以質疑公司的某項政策規定，甚至是集團高管走馬上任也會被反對「圍攻」。用阿里一位員工的話來說，可以討論任何事情而無論層級，發表任何觀點而不論對錯;即便是高管的觀點也經常被員工「減芝麻」。(「減芝麻」表示不同意)
形成這樣的氛圍聽上去並不困難，「就是讓員工相信他可以這樣做，其實大家看的就是高管的言行和回應。」盧洋說。
這樣的例子隨時隨處可見，在阿里的歷史上，一位被高管辭退的員工發帖歷數前者的不公正，帖子發布後引發了大量同事「一面倒」的聲援，但隨後高管及時回應，說明原因和意見，也獲得了跟帖支持，最終在兩方意見「針鋒相對」的情況下，由CEO陸兆禧出面，把HR的負責人、當事員工和主管都叫到一起公開討論，而且現場情況同步直播給所有員工。
「一切管理上的問題，包括管理者的不成熟，員工的不理解，這些都沒有什麼不可以說的。」盧洋說阿里堅持的原則是「即使是毒草，也要讓他長在陽光下」。也正是在這種潛移默化的培養中，每位員工都能以一個平等、客觀的姿態去參與到工作的討論和執行中。
在阿里的另外一個安排中，項目推進以「共創會」的形式進行，「可能老闆本身就有想法了，但還是要先把問題拋出來，讓大家共同參與，經過幾輪之後形成的結論，有可能跟老闆最初設想相同，也有可能優於最初的想法。」上述員工介紹說，「這樣帶來的好處就是，由於是大家共同參與得出的結果，因此員工的理解對項目的理解，包括項目未來的執行上都會更順利。
也正是這些做法使得阿里開放、透明的企業文化被員工真正地接納和吸收，有效地激發了員工的創新能力。「這些設置在其他公司也可能存在，是不是能夠做實才是關鍵。」盧洋說。
價值觀的量化就是「做實」的有效的路徑，阿里廣為人知的「六脈神劍」很簡單，即客戶第一、擁抱變化、團隊合作、誠信、激情、敬業，但每一項都有具體的解釋和詳細的內容，而且與績效考核能夠一一對應，比如「激情」一項就定義為「樂觀向上，永不放棄」，這包括5個方面，喜歡自己的工作，認同阿里巴巴企業文化;熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計較個人得失;以積極樂觀的心態面對日常工作，碰到困難和挫折的時候永不放棄，不斷自我激勵，努力提升業績;始終以樂觀主義的精神和必勝的信念，影響並帶動同事和團隊;不斷設定更高的目標，今天的最好表現是明天的最低要求，前述員工介紹，「1分的激情是什麼樣的，6分的激情是什麼樣的這些都有具體細則，在做績效考核的時候，員工就要依次舉出自己的工作案例來跟考官說明。」
盡管有了豐富的延展和充分的考慮，但是工作中的復雜性不是有限的文本所能涵蓋的，盧洋也表示「價值觀就算設置量化的指標，但畢竟不是純科學的，但是就是通過這種方式做實了，所以管理者和員工會投入時間和精力圍繞價值觀去做更多的事情。」阿里的管理者定期會跟員工做工作復盤，屆時就可以針對價值觀的具體細則「有章可循」，溝通中往往會發現雙方對某一方面的認知是不同的，而這才是阿里認為最重要的，「實際上是促進了雙方的有效溝通，在觀點碰撞和意見互換中使大家對價值觀的理解更加透徹，藉此做實企業文化，真正的學問在這里。」盧洋解釋說。
類似的方式不勝枚舉，但在盧洋看來都不是最重要的，「工具也好，方法也好，都是解決問題戰術層面的問題，真正要去找的話不難;真正決定性的是出發點，有了這個前提，就算今時今日沒有好的辦法，嘗試沒有成功，但是最終也會找到。」
收放自如：管理不是一種控制
對於阿里而言，一切規章和制度的出發點是「調動每一個人的積極性和創造性，使員工的能量能夠最大化地釋放出來」。
不過另一個問題隨之而來，解放員工是否跟管理是天然相悖的?「管理不能想像成一種控制，那是工業文明時代的思維，因為標准化流程的情況下強調的是管理效率;但是互聯網時代技術革新層出不窮，這個時候就要最大化地激發員工的自主性。」盧洋表示，在當前的產業環境下，人力管理應該徹底地轉換思路，這樣才能形成全體員工的集思廣益，避免單純「頂層智慧」所帶來的創新瓶頸。
阿里充分滿足了員工的施展空間和創新沖動，「賽馬」就是很好的一個例子，員工只要有好的想法和創意就可以提交到阿里的項目委員會，經過審批之後，員工就可以放手去做，集團會為其配備人手、資金，甚至還有期權，阿里很多好的項目都是通過「賽馬」成立的;在阿里的歷史上，就有剛剛轉正的員工提交的項目脫穎而出，之後擴容成五六十人的團隊，闖入該領域內全國第一梯隊。
不僅鼓勵員工的自由創作，而且阿里對此給予極大的耐心和包容，這樣的政策並沒有職位大小高低之分。
「放任」的結果往往帶來意想不到的驚喜，有些案例甚至讓阿里內部員工也有點難以置信，比如剛剛入職的一位員工「不務正業」，耗時8個月痴迷於與自身業務關聯不大的技術難題，部門主管也欣然接受，而這對於雙方來說都是一種「冒險」：員工毫無突破，高管難辭其咎。但最終，員工的技術方案被納入全球性的技術標准里。
「對於員工的培養不是簡單依賴於一個完整的培訓體系，後者是必要的，阿里也一直在做各種方面各種類型的培訓。」盧洋認為，這些培訓只是企業員工培養的基本動作，而更關鍵的在於員工自主性的培養，「我們整個制度是鼓勵創新，而且是容錯的，給員工一定的空間，實戰中的磨煉對其成長是最有幫助的，員工在這個過程中，享受到成就感，享受到成長的快樂」。
這使得阿里文化中所強調的「快樂工作」成為可能，不僅是小的制度安排，在整個晉升體制上，阿里也同樣奉行「自由」原則，比如阿里員工的晉升並不是由主管決定，而是結合一年的工作情況自己來判斷決定，如果認為自己到了晉升的某一個層次和水平就提交晉升申請，由各個部門的資深同事來進行考核，員工做述職報告，評委來投票決定。
不過，自由而活躍的「分子」如何納入到整個組織的有機體中?員工自主性如何與企業的需求相匹配?這就需要給「自由」加一個前提，比如，晉升請求是自己提出的，但是判斷的標準是透明公開、具體而微的;轉崗是沒有主管限制的，但是存在一些硬性條件：首先就是在現有部門至少待夠一年，其次就是績效考核達到一定的水平。「這樣就避免員工因為逃避而轉崗，保證真正優秀的人才流動起來，這樣才是『活水』。」盧洋說。
HR坐鎮：2/3出自業務部門
正如接受采訪的阿里員工所強調的，阿里巴巴的文化管理之所以成行，是一系列的體制和制度共同作用完成的，而在這個體系中，HR扮演著極為重要的角色，可以說，阿里巴巴的HR是其文化管理的操盤手。
不同於很多公司中HR的定位，後者基本上是幫助業務部門完成簡歷篩選，其角色更多是偏功能性、輔助性，而在阿里，HR屬於一個戰略性的部門，其角色定位簡單地概括為四點，就是HR跟業務在一起，能夠成為業務的夥伴，伴成長，能夠推文化，能夠促溝通。
要達到這樣的預期，HR就必須能夠熟悉和了解部門業務和員工的需求，因此阿里的HR團隊構成也很多元化，500多人中的2/3來自於技術、產品、運營等各個業務部門，而只有少數是來自專業的HR出身。
這樣的HR能把阿里的「家事」料理得細致周密，小到日常文娛，大到晉升慶祝，HR都能體貼入微地考慮到員工的需求，阿里每年的「家書」計劃會給所有員工的家屬寄出一份個性化定製的期刊，其上詳細介紹了該員工一年的工作情況;而在阿里設定的「一年香，三年醇，五年陳」的員工成長軌跡中，部門也會在關鍵成長時期第一時間為員工送上鼓勵，比如到第五年的時候，HR會提前發郵件提醒部門主管，後者會像慶祝生日一樣為員工做准備。
在「人性化管理」之外，阿里的HR也不乏鐵腕的角色。可以說，除了大部分公司HR的常規動作，阿里的HR責任更重，首先要在面試中對員工的價值取向進行嚴格審核，避免發生「用人部門急於開展工作而忽略價值觀考察」的情況;而在日常業務開展過程中，阿里的HR也有一個特殊的設計，會給各個業務部門配置專人，進行現場督導巡視：跟員工談心交流，看是不是存在文化上的問題，使組織符合阿里的方向發展。正如前述員工所比喻的，阿里的HR就像一個毛細血管一樣，深入到每一個業務。「即便部門業務發展良好，但是可能違背了阿里的價值觀，那麼HR也會跳出來提出質疑。」